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充满荆棘的敏捷文化变革之路

| 作者 Shane Hastie 关注 27 他的粉丝 ,译者 郑柯 关注 3 他的粉丝 发布于 2009年7月7日. 估计阅读时间: 8 分钟 | CNUTCon 了解国内外一线大厂50+智能运维最新实践案例。

组织在转而采纳敏捷文化的路上会遇到很多问题,最近,一些评论员就这个话题撰写了相关文章。从他们的思考中,可以发现一条共同的主线:将组织迁移到敏捷文化之上是一条充满荆棘的艰难之路,面临着许多挑战。

在2008年时Ken Schwaber估计:“在使用Scrum的组织中,有75%将无法得到他们所希望的好处。”他接着指出:

Scrum将暴露组织在产品和系统开发实践中所有的不足或功能障碍。Scrum的意图是使这些问题透明化,以便组织能够修复它们。然而,很多组织反而改变Scrum来容纳这些不足和障碍,而不是去解决它们。

说到组织需要做出的变化,他指出:

想把Scrum用好,必须要做出一些改变,换句话说,就是要调整文化。首先,必须要抛弃预测式和瀑布式思维。其次,要认识到自我管理是一种更有利于生产力和创造力的实践。最后,必须知道:跨职能团队能生产出更稳定的产品。而所有这些改变都极难做到。

在最近的Agile Roots大会上, Israel Gat博士做了题为“四种文化,一面镜子”的演讲。他指出:之所以有75%的失败率,当组织内部推进变革时,文化变革的范围可作为原因之一。

他总结的要点如下:

  • 敏捷宣言的原则是永恒的。
  • 应用敏捷可能制造文化上的二元化和冲突。推行敏捷的组织,其核心文化不一定与敏捷文化保持一致。
  • 在推行敏捷的组织内部,要想成功应用敏捷宣言的原则,需要有强大的特定核心文化——控制、能力、培养或协作——作为基础。
  • Schwaber所估计的75%失败率,正是由于他们试图改变组织的核心文化,并以此作为实现敏捷的一部分。
  • 而成功也并不一定意味着敏捷应用成功。组织规模和文化之间会相互影响,要想扩大敏捷成功实施的范围,将会面临严峻挑战。
  • 敏捷的一些基本要素为敏捷实施的范围设定了一个现实的限制。如果组织各部分对于敏捷的基本要素无法达成一致,那就无法协作。
  • 如果要成功实施敏捷,相对不同敏捷方法之间的细节区别,目标组织环境在文化上的细微差异远为重要。
  • 出色的敏捷工具可以带来人们行为上的变化,同时不会迫使组织现有的主流文化做出让步。

来自Borland公司的David Anderson 提出了类似的看法,他警告说:

有些组织在内部推动敏捷时,相关推动计划由流程改进小组、敏捷教练小组或是外部咨询公司带领,并为其命名为“xx行动计划”,而且其中的流程都是事先定义好的,这样的“敏捷转换行动计划”很可能失败。现有工作人员看起来勉强同意了相关计划,实际上他们在消极抵抗,因为他们认为自己所处的独特状况无法适用于某些标准流程,他们还觉得这些改变是强加于他们身上的,有时根本没有征求他们的意见或同意。

他提出一些建议,以供希望在组织内部推行敏捷变革的高层参考:

首先,在公司最高层,管理层必须要明白:敏捷不是“银弹”。通过可预测的技术过程达到业务敏捷性,从而保证业务稳固可靠;这是人们推行敏捷希望得到的产出。每个人都能了解这样的期望产出,而且愿意为之奉献,这至关重要。要做到这一点,管理层必须做出承诺:以提升组织的成熟度为核心,专心找寻并发展出可以不断推进的实践方法。作为承诺的一部分,组织应该帮助人们找出技术和能力上的不足,并采取积极的行动——比如培训、知道、流程改进、部署工具——来弥补这些不足。要提升人们的能力和组织层面的成熟度,需要投入一定的精力和资金,以正确裁剪流程和工具,从而形成支持。要去适应和调整敏捷原则,这也是让开发组织变得更成熟必须要付出的努力。

其次,工作者们应该理解敏捷的业务驱动力。他们应该接受挑战,去提升工作质量,缩短周期时间长度,加快产品发布频度,不断增加他们为客户交付的价值。他们应该知道这些措施如何服务于全局,知道为什么改进是他们自己的责任。要想改变一种文化,必须要知道:每个知识工作者做出的决定、采纳的行动,这都会影响到组织在业务上的业绩表现。组织中的文化是对这些决定和行动的反应。

接下来还有很重要的一点:要让所有人都能理解敏捷运动背后的理念和想法,并将其潜移默化到自己心中。仅仅发给他们敏捷宣言的复印稿远远不够。必须要把背后的原则传达给大家,并将其转换成人们作日常决定时能够广泛应用的概念。要想构建敏捷文化,所有的工作者必须将三条原则铭记在心,并学会按其生存,这三条原则是:使用不完整的信息取得进展;在高度信任、拥有高度社会资本的文化中生存;缩短循环周期。这些理念要借助所有可能的机会注入到每个工作者的心中。

向文化中注入这些原则,意味着它们应该像病毒一样传播。可以先从一个经理开始,他会马上向自己的直属下级传授相关理念,然后花时间进行反思,并展示出每个决策如何与原则相匹配。我已经在我的电子邮件签名中加入了这句话:“完美是刚刚好的敌人”,还会鼓励我的团队问自己:“我们是否已经做到了‘刚刚好’?还是过于追求完美了?”如果团队在言谈举止之中已经体现出敏捷的原则,那他们就开始依照敏捷价值观来做决定了,其结果就是敏捷文化的病毒式传播。

Naomi Karten最近完成了新书——《Changing How You Manage and Communicate Change: Focusing on the Human Side of Change》,她在其中的摘要部分谈及组织变革会导致一定程度的混乱,而领导方式则会影响混乱的严重程度和持续时间:

举例而言,如果按照下面的做法,你就会增加混乱的持续时间和严重程度:
  • 期望或要求马上针对变革做出调整。
  • 毫无道理地敦促人们“赶紧适应”。
  • 隐瞒正在发生的事情及其对于人们的影响。
  • 拒绝接受这样的事实:针对变革做出的调整可能导致生产力临时下降。
  • 当人们在采纳新方法时,如果犯了错误,就去挑他们的刺。
  • 将注意力完全放在变革的技术因素,而忽视人的因素。
不过,如果你能参考下面的做法,混乱的持续时间和严重程度就会降到最低,这还是挺让人高兴的。
  • 认识到不可避免会发生某种程度的倒退,接受这个事实,并允许它发生。
  • 让人们时刻都能了解正在发生的一切。
  • 不改变对待尊重的方式,认识到这能让人们感到相对舒适。
  • 要意识到人们正在经历混乱的过程,并用同理心对待他们的担忧。
  • 要掌握进度,即使是小小的成功也不能随意处之。
  • 构筑信任,让受影响的人们在进入混乱状态时可以接受你的想法和建议。
这可不是说你应该去纵容人们,让他们把所有的时间都用来调整。毕竟,你还得在截止日期来临之前达成工作目标。但是理解了人们经历变革的过程,你就可以更容易地处理人们在这个过程中发出的喧嚣和吵闹。

查看英文原文:No Easy Road to Agile Cultural Change

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saas265 by saas 265

介绍个网页软件/在线软件导航站,百度搜索“网页软件导航”。中国的开发高手也要多开发此类的软件,
Saas不可逆转。Saas大潮让我们中国人冲在最前面,不能总更在外国人个屁股后面。

怎么听起来好似敏捷已经变成一种宗教了? by 高 德翔

而且还是排他的宗教。

Re: 怎么听起来好似敏捷已经变成一种宗教了? by 熊 小

应该说社区里面有这种倾向,但是本文讲述的方法和观点正是为了避免这样的情况。

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