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敏捷应对“团队的五重机能障碍”

| 作者 Deborah Hartmann Preuss 关注 0 他的粉丝 ,译者 顾全 关注 0 他的粉丝 发布于 2009年8月8日. 估计阅读时间: 3 分钟 | Google、Facebook、Pinterest、阿里、腾讯 等顶尖技术团队的上百个可供参考的架构实例!

一份2008 年的小型研究显示,敏捷团队比传统团队更有绩效。它指出:“由于生产率要基于大量的贡献和人事因素,它 经常是组织机构最难以改善的度量指标。”Tathagat Varma是一家大型IT管理解决方案提供商的总经理,想找到敏 捷生产率的提高与其对团队协作的改善之间的关系,于是他对敏捷价值观和实践进行了一番分析,将其对应于 Patrick Lencioni所著的《团队的五重机能障碍——领导力之寓言》。对于读了Lencioni的著作感觉有所得 的管理者们,以该文与他们探讨敏捷应该也不 无裨益

Lencioni的著作使用了五重机能障碍的模式(这里将其层叠金字塔倒置,以体现信任问题如何是最基础的机能障碍 ,而其他障碍如何建于其上)。

  • 信任缺失
    • 团队成员如果不对其失误和弱点真正地开诚布公,就不可能打下信任的 基础。
  • 惧怕冲突
    • 缺乏信任的团队,无法从事无需多虑而热烈激情的想法辩论。
  • 承诺不足
    • 如果没有在热烈而开放的辩论过程中广而告之各自的观点,团队成员罕 能接受最后决策并承诺于中。
  • 逃避担责
    • 没有对于清晰行动计划的承诺,即便是最专注和最有驱动力者,也经常 在同伴的行动作派与团队效益背道而驰之时,踌躇于是否出言提醒。
  • 漠视结果
    • 在团队成员将其个人需求(如自负心理,职业发展,或者表彰奖赏)甚 至于其小团体的需求置于团队总体目标之上时,漠视结果就产生了。

Varma指出:

... 敏捷实践在明确追求“发现软件开发的更优办法”之余,也微妙地应对了团队机能障碍的方方面 面。敏捷实践虽不直接要求人们改变其行为方式,却有助于克服一些最普遍的团队机能障碍,从而为团队绩效打下 了坚实基础。当团队的低层次机能障碍消除了,就有了互信的坚实基础,和对团队承诺的负责担当,这让团队始终 关注于整体结果,而无个人追求其私心杂念。


这里总结了Varma的其中一些分析结果:

信任:在显而易见的信任建设实践(敏捷所推荐的面对面交流、每日 汇报、回顾会议)之外,敏捷团队也较小,因此团队成员并不竞争,通常具备互补的技能和任务。

冲突:敏捷团队共同 开展活动,如承诺工作、做出决策、客户演示和流程回顾。虽然如此之多的“共同”可能增加倾 轧争斗,但敏捷方法鼓励Lencioni所谓的“有成效冲突”——这样的团队能够开展生动有趣的会议,提炼和开发全 员的想法,并尽量减少勾心斗角。

承诺:敏捷的最强一点是,每件事务都由团队主导和负责——而其 进展和成功完全由其兑现的团队承诺来衡量。

担责:敏捷强调明晰的承诺和频繁的担责,另外,敏捷团队较小,紧 密地共同工作;每个团队成员的绩效可见度高,这(通过团队协作而非压力)达成了个人的担责。

成果:敏捷对可工作软件的短期频繁交付,包含了在进展和价值交付 上的透明度,这有助于减低重大失败的可能性。这特别是由于每次迭代结束后,团队都是以交付的业务价值来衡量 进展。

查看英文原文:Agile Addresses "The Five Dysfunctions of a Team"

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好文 by I TAX

前些天刚拜读了《团队的五重机能障碍》,非常不错。

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