管理层能为敏捷项目做出什么贡献？

作者 Mark Levison 译者 张晓庆 发布于 2009年8月19日 上午11时0分

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Mark Balabanian是Accunote公司新任命的COO，他问了这样一个问题，管理者能为Scrum团队做出什么贡献？根据以前他和Scrum团队的接触，他认为Scrum只是一个工具，保护开发人员免受管理层的干扰，强迫管理层从开发人员的角度与开发人员打交道。为了提升对Scrum的理解，他阅读了Ken Schwaber和Mike Beedle合著的《敏捷软件开发──使用Scrum过程》一书。然而书中并未详细介绍管理层的角色，所以Mark很是疑惑他应该怎么做。

Cory Foy建议管理层需要做两件关键的事情：愿景以及公司层面的支持（比如扫除障碍）。对前者，Cory建议效仿丰田的首席工程师（在《丰田产品开发体系》中有详细介绍）。在Cory看来，首席工程师应该有“愿景和战略，并有足够的胆识和能力把它转换成日常的概念”，也能够在所有的产品和项目中推行一个共同的目标和愿景。他见过一个模型就是这样做的，这就是流程/目标模型：

其概念是这样的，根据市场差异以及紧要程度对所有特性进行排列。其关键是不应有什么东西位于坐标的右上象限──这通常是指你在布告栏上贴的东西。从公司高层的角度来看，需要有人确保组织在正确的时间忙正确的事儿，并且能够交付正确的价值。

Peter Stevens对Cory的观点进行了总结，提出了针对管理层的3个要点，然后他还自己加了一条：

• 给整个公司或者部门提供未来的发展愿景、现在的工作重点以及工作流程
• 创建高效的生产环境，清除遇到的障碍
• 创建追求卓越的文化──扩展开来包括：诚实、开放、勇气、信任以及财政责任
• 有自知之明（我认为这与诚实有关）

有些顶级管理者是受人尊敬的长者，在各自领域有着丰富的经验以及深刻的理解。我想这就是丰田为什么会设置首席工程师。而其他一些人通常庸碌无能，甚至颐指气使，不但不能解决问题，反而使问题更加糟糕。

John Galvin给了一些建议：

• 敏捷不仅仅是开发的问题，而要应用到整个组织。如果开发团队敏捷了，但是产品管理部门没有，那么他们会拖开发团队的后腿。
• 敏捷需要公司文化做出很大的转变，这既包括开放也包括诚实。对需要投入的工作量不能小视。
• 每个部门都会受到影响，HR需要新的方式进行绩效考核，职业规划等等。

最后，在文章《The Manager's Role in Agile》中，Lyssa Adkins和Michael提出可以这样检查敏捷的管理者：

• 你是否积极推进公司变革来支持敏捷的价值观，并着手打造一个价值交付至上的文化？
• 你是否在组织层面消除了敏捷团队的障碍？与管理者相比，他们是否认为你不像经理，而更像一个教练和领导者？
• 你是否能够在团队之间有效分配资源，使得团队拥有最大的交付价值的能力，而不是在努力争取对资源本身的使用？
• 你的绩效管理系统能否引导团队发挥最大功效，并能公正评价个人以及团队的贡献？
• 你是否采用度量的方式帮助团队提高工作成果，并帮助高级领导者做出决定以提高价值交付程度？
• 你的组织做项目组合决策时，是否基于价值而不是局限于已有的计划以及预算？
• 你是否帮助内部合作伙伴建立精益流程，以与敏捷团队保持同步，而不是忍受伙伴们拖慢开发速度呢？
• 是否鼓励供应商使用敏捷方式工作？外包对你的敏捷团队有所帮助还是净拖后腿呢？

除此之外，不知道你有没有好的建议给Mark呢？

InfoQ上已有的相关内容：敏捷组织中经理的职责是什么？，Mary Poppendieck on The Role of Leadership in Software Development, Managers in Scrum以及Collaborative Leadership and Collaborative Management。

参见原文：How Can Management Contribute to an Agile Project?

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