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回顾之回顾

| 作者 Deborah Hartmann Preuss 关注 0 他的粉丝 ,译者 顾全 关注 0 他的粉丝 发布于 2009年9月21日. 估计阅读时间: 3 分钟 | CNUTCon 了解国内外一线大厂50+智能运维最新实践案例。

当你的所有团队都使用敏捷、忙于实施本地改进之时,在过去被称作“IT”或者“系统开发”的更大范围的组织中,会发生什么?一位大型敏捷项目组的教练分享了一个策略,他们打算让更大范围的团队社区发现趋势并从所有这些知识中获益。ThoughtWorks公司的Paulo Carol将其称作“回顾之回顾”(Retrospective of Retrospectives)。其中有些取舍需要权衡,大型项目向来如此。

反馈是敏捷软件开发方法的一个基石。它是团队定期采取的重要间歇,用以进行“检查和调整”,留意他们的流程和产品中的警示并做出反应,发现那些在急促的交付过程中可能被疏忽的机会。ThoughtWorks公司的Paulo Carol的项目有着十几个15人的团队,他在其中注意到,团队层面上发生改善的同时,整个项目组却逐渐丧失了对持续改善的关注。

有些时候,一个团队的回顾产生的行动计划依赖于其他团队;还有些时候,两个团队回顾产生的行动计划互相矛盾。

项目组面对的另一个挑战是,项目组层面的管理层没有渠道去了解问题和改善。“项目组经理(和其他人)想要参加每个团队的回顾会议,可同时参加多个会议根本就是不可能的。”

Caroli的解决方法借用了Scrum of Scrums的智慧:回顾之回顾,简称RoR。

就像每日Scrum被扩展成了Scrum of Scrums……我提出了大型敏捷团队开展回顾之回顾的想法。...RoR的语境是:“我们作为一个团队(整个项目组团队),需要做什么去改善项目整体产出呢?”

RoR的参加者包括所有团队和项目组的代表,包含了每个团队的经理,和该团队的另一个成员(此人不是必须的,可以轮流担任)。他的起步指南没有指出产品管理部门的参与,但这可能是被所使用的角色名称掩盖了。该会议从每个团队回顾中的最高5个要点开始,对去除重复项之后的结果进行投票表决(想必是为了决定讨论的先后次序)。

这里我们撞上了大型项目中进退维谷的局面:是的,让经理们亲自走访所有团队十分困难,所以,由团队来见经理。这样的多对多会议很可能变得大大超过敏捷所推荐的小组人员规模,而与通常的回顾会议相比,需要更多促进措施来弥补会议中亲密感的缺失。

Caroli记录的关键效益包括:

  • 所有经理和利益相关方都知道了每个单独团队的优先工作和行动项。
  • 仅需一个会议即可。
  • 共同的目标:所有参加者定期对项目整体目标进行讨论和行动。
  • 每个人都能让其他人听到:任何团队内部的问题都会被所有团队了解到。

这一清单产生了个问题:在这里,回顾会议的保密性又如何确保呢?采用这一体制,在团队层面上必须设定期望值,让大家了解它可能影响到未来团队回顾会议上的互动。知道非团队成员(不在团队语境中)会得知讨论结果,团队成员是否还愿意探究敏感课题呢?可能在一个高度互信、高度诚实的组织中,这一体制的效益大过其风险。

查看英文原文:Retrospective of Retrospectives

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让ScrumMaster参加RoR会不会更好? by 鲍 央舟

ScrumMaster更加清楚团队的问题和解决策略,而且他们对Scrum的了解更加深刻。会使RoR会议更加有效。

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