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2009 Scrum上海聚会:关注组织向敏捷转型遇到的问题

| 作者 滕振宇 关注 2 他的粉丝 发布于 2009年12月16日. 估计阅读时间: 4 分钟 | 如何结合区块链技术,帮助企业降本增效?让我们深度了解几个成功的案例。

十二月十二日由Scrum Alliance赞助的ScrumChina Gathering (local)在上海市浦东新区名人苑如期举行,有来自上海,杭州,北京,深圳等地的大约八十人参加了这次聚会。其中包括Certified Scrum Trainer-Bas Vodde (Scale Lean & Agile Development的作者,中文版很快就会出版)、吕毅,也有敏捷大会2009的讲师Vernon Stinebaker、何勉、顾全、滕振宇

与去年相比,今年的一大变化是,很多大公司有组织地参与,尤其是电信行业:华为赞助了这次聚会,诺基亚-西门子、阿尔卡特-朗讯以及爱立信都有不少人参加。与上一次Scrum上海聚会仅仅只有Open Space Discussion不同,本次活动上午增加了两个主题演讲。

Bas带来了基于Scrum Alliance中同名文章的最新演讲——“Top 10(+2) Organizational Impediment”。Bas系统总结了传统组织向敏捷组织转换过程中的主要问题,并针对性的提出了很多建议,具体问题包括:

  1. 认为敏捷是银弹以及表面上的敏捷
  2. 认为敏捷只是开发人员的事情
  3. 不切实际的承诺
  4. 基于个人的绩效评价体系
  5. 认为导入敏捷只用读书就可以了
  6. 局部和全局优化
  7. 单一职责团队
  8. 缺少培训
  9. 不合理的缩减成本
  10. 不能解决组织级问题
  11. 管理层与团队的隔阂
  12. 个人文化与团队文化

比较有趣的是,在谈到第十个障碍的时候,Bas提出ScrumMaster应该花很大一部分精力是用来解决组织级别的问题。因为对于比较成熟的Scrum团队来说,在很大程度上可以做到自管理,不需要牵扯太多ScrumMaster的精力。而团队的很多问题其实最终都是组织级别的问题,因此ScrumMaster应该成为组织变革的主要推动者。作为十个障碍的补充,Bas也提出了自己认为的最大的组织级障碍,就是“管理层与团队之间的隔阂”。由于信息不足,整天坐在办公室里面的管理层很难做出正确的决定。Bas鼓励经理们“到现场去看Go-See”。同时让团队和经理们最在一起,以及培养导师型的经理。

另一个主题演讲由Steven Mak和徐毅一起完成,验收测试是其主题。Steven从理论角度做了系统的介绍,并分享了实践经验;徐毅通过Robot Framework演示了一个Log in用户故事进行验收测试的过程。很多参与者开始了解到交流才是验收测试中更重要的部分,团队通过交流可以不断演化需求。

除了精彩的主题演讲,Open Space Discussion同样热火朝天,与会者在其中十分踊跃,而且也包括很多题目,比如“为什么需要自管理,怎样做自管理”,“电信企业Scrum现状”,“敏捷开发环境演示”,“PDCA演示”等。大家互相分享了对这些问题的看法以及解决方案。Vernon演示了如何在很短的时间内从头建立一个敏捷的开发环境,包括NetBean、Hudson、Sonar、Maven等工具,以及如何快速将这些工具集成在一起。吕毅基于Mary Poppendieck和Henrik Kniberg的A3模板,分享了敏捷大会以及在团队中实施PDCA (Plan, Do, Check, Action)的经验。他提出:在实践PDCA时,要关注问题和背景而不是仅仅关注措施,因为很多人后来变得仅仅关注这些措施反而忘记了解决的问题。另外吕毅强调了Do其实先是试验,通过试验判断措施的有效性,然后才会贯彻实行。

最后吕毅给大家带来一个好消息——Scrum Alliance已经决定:2010年四月,将在上海锦沧文华大酒店举办官方的Global Scrum Gathering Shanghai。 关于这次Scrum聚会的相关信息,大会的ppt以及相片都会发布到wiki上。

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解决组织级别的问题,需要各部分经理的协调合作。 by cao Alex

组织级别的问题,分两个种,一种是本身公司组织结构和流程不适合Agile, 需要调整,另一种,组织结构和流程没什么问题,但问题出在部门经理身上,Scrum要求部门经理要把权利下放到team。这是很多经理不愿意看到的。 部门经理很多时候是"小鸡",真正的"猪"是Scrum team. "鸡"需要做什么。Scrum已经定义的很清楚了。 如果Scrum里的每一个角色都恪守自己的责任。 那Scrum的威力就会显现。 另外Scrum对team member的工作态度和专业修养也是有很高的要求的。

引用:”写给喜欢“微观管理”的经理的公开信“
Scott进一步指出:
一个健康的、自信的、心态正常的经理知道,他们的职责是下面三件事:
雇佣“优秀纯种赛马”,告诉他们终点线何在,然后闪在一旁,除非他们请求帮助。
指导、教授、鼓励普通赛马,并帮助他们定位,让他们最大程度发挥潜力,在某些工作领域上接近“优秀纯种赛马”的表现。
如果有些人必须要你盯着他们才能完成工作,那就把他们解雇掉,空出位子来给可以主动完成工作的人。

Scott认为:好的经理能够做到以上三点,但是恶劣的经理太过自负,更关心自己的薪水,要么就是没有安全感,认识不到自己能够产生多么大的破坏力。

Scott认为:
优秀的经理勇敢坚强,慷慨大度,而且信任自己的团队。他希望自己的团队能够做出成熟的决策,培养自己的技能,他更愿意自己犯错是因为相信过多,而不是信任不够。他们喜欢放权给自己的团队成员,同时接受这样的看法:为你工作的人表现出众,正说明你表现出众。

在公开信的最后,Scott这样告诉那些不愿放弃微观管理的经理:
如果你不喜欢上面这些看法,难以相信你的手下,或是无法看到某个决策或是奖励上没有你的名字,那你就不应该再去管人了。如果你放弃了,你和为你工作的每个人都会更加开心。

拥抱你,亲吻你

——被你“微观管理”的人们

论坛上“主流通信设备企业Scrum实施现状”那个题目的讨论 by Teng Daniel

Re: 解决组织级别的问题,需要各部分经理的协调合作。 by 朱 敏

唉,行业生态环境啊。。。

Re: 解决组织级别的问题,需要各部分经理的协调合作。 by 朱 敏

“如果Scrum里的每一个角色都恪守自己的责任, 那Scrum的威力就会显现。”这个Team的成员,必须非常非常的专业、敬业,然后,还有一个足够大的小市场来支持他们的生存。应该有,不过,得找。

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