领导力大挑战
在实施Scrum项目的过程中，Scrum Master的角色是相当关键的，因为他是团队的推动者。本文围绕什么是仆人式领导、仆人式领导的起源、如何将领导力传达给团队、Scrum Master作为仆人式领导者的角色展开叙述，同时重点阐述仆人式领导者应有的基本内外特征。
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2009 Scrum上海聚会：关注组织向敏捷转型遇到的问题
作者 滕振宇 发布于 2009年12月15日
十二月十二日由Scrum Alliance赞助的ScrumChina Gathering (local)在上海市浦东新区名人苑如期举行，有来自上海，杭州，北京，深圳等地的大约八十人参加了这次聚会。其中包括Certified Scrum Trainer－Bas Vodde (Scale Lean & Agile Development的作者，中文版很快就会出版)、吕毅，也有敏捷大会2009的讲师Vernon Stinebaker、何勉、顾全、滕振宇。
与去年相比，今年的一大变化是，很多大公司有组织地参与，尤其是电信行业：华为赞助了这次聚会，诺基亚-西门子、阿尔卡特-朗讯以及爱立信都有不少人参加。与上一次Scrum上海聚会仅仅只有Open Space Discussion不同，本次活动上午增加了两个主题演讲。
Bas带来了基于Scrum Alliance中同名文章的最新演讲——“Top 10(+2) Organizational Impediment”。Bas系统总结了传统组织向敏捷组织转换过程中的主要问题，并针对性的提出了很多建议，具体问题包括:
- 认为敏捷是银弹以及表面上的敏捷
- 认为敏捷只是开发人员的事情
- 不切实际的承诺
- 基于个人的绩效评价体系
- 认为导入敏捷只用读书就可以了
- 局部和全局优化
- 单一职责团队
- 缺少培训
- 不合理的缩减成本
- 不能解决组织级问题
- 管理层与团队的隔阂
- 个人文化与团队文化
比较有趣的是，在谈到第十个障碍的时候，Bas提出ScrumMaster应该花很大一部分精力是用来解决组织级别的问题。因为对于比较成熟的Scrum团队来说，在很大程度上可以做到自管理，不需要牵扯太多ScrumMaster的精力。而团队的很多问题其实最终都是组织级别的问题，因此ScrumMaster应该成为组织变革的主要推动者。作为十个障碍的补充，Bas也提出了自己认为的最大的组织级障碍，就是“管理层与团队之间的隔阂”。由于信息不足，整天坐在办公室里面的管理层很难做出正确的决定。Bas鼓励经理们“到现场去看Go-See”。同时让团队和经理们最在一起，以及培养导师型的经理。
另一个主题演讲由Steven Mak和徐毅一起完成，验收测试是其主题。Steven从理论角度做了系统的介绍，并分享了实践经验；徐毅通过Robot Framework演示了一个Log in用户故事进行验收测试的过程。很多参与者开始了解到交流才是验收测试中更重要的部分，团队通过交流可以不断演化需求。
除了精彩的主题演讲，Open Space Discussion同样热火朝天，与会者在其中十分踊跃，而且也包括很多题目，比如“为什么需要自管理，怎样做自管理”，“电信企业Scrum现状”，“敏捷开发环境演示”，“PDCA演示”等。大家互相分享了对这些问题的看法以及解决方案。Vernon演示了如何在很短的时间内从头建立一个敏捷的开发环境，包括NetBean、Hudson、Sonar、Maven等工具，以及如何快速将这些工具集成在一起。吕毅基于Mary Poppendieck和Henrik Kniberg的A3模板，分享了敏捷大会以及在团队中实施PDCA (Plan, Do, Check, Action)的经验。他提出：在实践PDCA时，要关注问题和背景而不是仅仅关注措施，因为很多人后来变得仅仅关注这些措施反而忘记了解决的问题。另外吕毅强调了Do其实先是试验，通过试验判断措施的有效性，然后才会贯彻实行。
最后吕毅给大家带来一个好消息——Scrum Alliance已经决定：2010年四月，将在上海锦沧文华大酒店举办官方的Global Scrum Gathering Shanghai。 关于这次Scrum聚会的相关信息，大会的ppt以及相片都会发布到wiki上。
滕振宇 具有多年敏捷实践经验以及丰富的带队经验，正致力于帮助国内团队导入敏捷方法以及思维。
解决组织级别的问题，需要各部分经理的协调合作。
发表人
cao Alex
发表于
Re: 解决组织级别的问题，需要各部分经理的协调合作。
发表人
朱 敏
发表于
Re: 解决组织级别的问题，需要各部分经理的协调合作。
发表人
朱 敏
发表于
论坛上“主流通信设备企业Scrum实施现状”那个题目的讨论
发表人
Teng Daniel
发表于
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组织级别的问题，分两个种，一种是本身公司组织结构和流程不适合Agile, 需要调整，另一种，组织结构和流程没什么问题，但问题出在部门经理身上，Scrum要求部门经理要把权利下放到team。这是很多经理不愿意看到的。 部门经理很多时候是"小鸡"，真正的"猪"是Scrum team. "鸡"需要做什么。Scrum已经定义的很清楚了。 如果Scrum里的每一个角色都恪守自己的责任。 那Scrum的威力就会显现。 另外Scrum对team member的工作态度和专业修养也是有很高的要求的。
引用：”写给喜欢“微观管理”的经理的公开信“
Scott进一步指出：
一个健康的、自信的、心态正常的经理知道，他们的职责是下面三件事：
雇佣“优秀纯种赛马”，告诉他们终点线何在，然后闪在一旁，除非他们请求帮助。
指导、教授、鼓励普通赛马，并帮助他们定位，让他们最大程度发挥潜力，在某些工作领域上接近“优秀纯种赛马”的表现。
如果有些人必须要你盯着他们才能完成工作，那就把他们解雇掉，空出位子来给可以主动完成工作的人。
Scott认为：好的经理能够做到以上三点，但是恶劣的经理太过自负，更关心自己的薪水，要么就是没有安全感，认识不到自己能够产生多么大的破坏力。
Scott认为：
优秀的经理勇敢坚强，慷慨大度，而且信任自己的团队。他希望自己的团队能够做出成熟的决策，培养自己的技能，他更愿意自己犯错是因为相信过多，而不是信任不够。他们喜欢放权给自己的团队成员，同时接受这样的看法：为你工作的人表现出众，正说明你表现出众。
在公开信的最后，Scott这样告诉那些不愿放弃微观管理的经理：
如果你不喜欢上面这些看法，难以相信你的手下，或是无法看到某个决策或是奖励上没有你的名字，那你就不应该再去管人了。如果你放弃了，你和为你工作的每个人都会更加开心。
拥抱你，亲吻你
——被你“微观管理”的人们 -
唉，行业生态环境啊。。。
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“如果Scrum里的每一个角色都恪守自己的责任， 那Scrum的威力就会显现。”这个Team的成员，必须非常非常的专业、敬业，然后，还有一个足够大的小市场来支持他们的生存。应该有，不过，得找。
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