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写给喜欢“微观管理”的经理的公开信

| 作者 郑柯 关注 3 他的粉丝 发布于 2009年12月8日. 估计阅读时间: 3 分钟 | Google、Facebook、Pinterest、阿里、腾讯 等顶尖技术团队的上百个可供参考的架构实例!

畅销书《项目管理之美》《创新的迷思》的作者Scott Berkun最近写了一篇博客《一封公开信:写给喜欢微观管理的经理》

他在文中认为,经理应该把手下的工作人员看作优良纯种赛马,认为经理应该尽力为“纯种赛马”提供他们需要的一切来赢得比赛,获取奖励,同时不要挡他们的道,除非这些“纯种赛马”开始跳跃栏杆或是攻击其他“马匹”。

他还提到:

假如有这样一项任务,即使你做起来要比你的手下好30%,你还是要花时间来每隔几个小时检查他们的进度,在细小的决策上进行审批,由此而导致士气低落、丧失工作激情,摧毁他们的自尊,这些成本要远高于你认为自己所能多出来的30%。没有人希望自己被当个笨小孩一样看待。让两个人做只需一个人完成的事情,等于是在浪费两个人的时间。

Scott进一步指出:

一个健康的、自信的、心态正常的经理知道,他们的职责是下面三件事:
  • 雇佣“优秀纯种赛马”,告诉他们终点线何在,然后闪在一旁,除非他们请求帮助。
  • 指导、教授、鼓励普通赛马,并帮助他们定位,让他们最大程度发挥潜力,在某些工作领域上接近“优秀纯种赛马”的表现。
  • 如果有些人必须要你盯着他们才能完成工作,那就把他们解雇掉,空出位子来给可以主动完成工作的人。

Scott认为:好的经理能够做到以上三点,但是恶劣的经理太过自负,更关心自己的薪水,要么就是没有安全感,认识不到自己能够产生多么大的破坏力。

Scott接下来建议喜欢微观管理的经理们做一个小测试:告诉团队,让他们知道你对他们的工作能力有信心,如果他们愿意,你会更少地介入他们的日常工作,给他们更大空间发挥。

结果会非常好,世界不会因此而灭亡。你最好的雇员会更加开心,更有效率,给你注入新的能量,让你投入到新的工作去,甚至还能早回家。有些团队成员甚至会带给你惊喜,利用更大的自主权做出惊人的成绩。

Scott认为:

优秀的经理勇敢坚强,慷慨大度,而且信任自己的团队。他希望自己的团队能够做出成熟的决策,培养自己的技能,他更愿意自己犯错是因为相信过多,而不是信任不够。他们喜欢放权给自己的团队成员,同时接受这样的看法:为你工作的人表现出众,正说明你表现出众。

在公开信的最后,Scott这样告诉那些不愿放弃微观管理的经理:

如果你不喜欢上面这些看法,难以相信你的手下,或是无法看到某个决策或是奖励上没有你的名字,那你就不应该再去管人了。如果你放弃了,你和为你工作的每个人都会更加开心。

拥抱你,亲吻你

——被你“微观管理”的人们

Scott甚至还在末尾加了一个连接,让读者可以匿名发送这封公开信给那些习惯微观管理的经理。

您作为InfoQ的读者,会把这封信发给谁呢?或者,您是否已经收到了这样的公开信?

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scott的御马术 by Tseng Joseph

(放手)不阻挡上马、鼓励和帮助中马、清除劣马以免害群。不过,假设没有足够的授权呢?比方说没有授权清除劣马的时候,怎么办?

Re: scott的御马术 by xt zhang

提升上/中,就是在激励劣马。实在无权清除尾数,就争取多表扬先进咯。

他们总是有理由的 by 金 毅

喜欢微观管理的人总是有理由的,而且每每都说自己不喜欢微观,但也没办法之类的。直到成为习惯。

放手 by 侯 伯薇

其实我觉得微观管理的经理就是不懂得去放手,而且一般这样的人都会非常挑剔,对别人做的工作,即便是出了一点点儿的问题,也知道去包容和体谅,必须以最高的标准来要求。“水至清则无鱼、人至察则无徒”,这样的人很难带出来一个优秀的团队的,因为下面的人还没来得及成长,就已经被踢走了,哈哈。
放手其实很简单,重视结果,不重过程(似乎应该有那么一点儿),另外就是给定下的标准准备一些弹性,留个底线(这是给不适合环境的人准备的,呵呵),然后就放手去做,让其不断成长,那样团队的实力会越来越强大,而且需要自己亲自过问的事儿也越来越少,大家的工作都会变得轻松起来,何乐而不为呢。

都是他们的责任吗? by Wang Chunshan

喜欢微观管理的人可能并不适合当前的职位,只不过是顺势而为,那些任命他们的高层没有识人之明,危害更大,这是整个组织的问题,而不是特定某个人有问题。

Re: scott的御马术 by 朱 敏

如果你没有清除劣马的权力,那么事实上,你也就没有赢得比赛的义务;也许是你应当考虑自己的去留了,而不是劣马的 :)

Re: scott的御马术 by 朱 敏

换句话说,你是被另外一个糟糕的微观管理经理驱逐出去的“良马”:)

Re: scott的御马术 by Tseng Joseph

换句话说,你是被另外一个糟糕的微观管理经理驱逐出去的“良马”:)

精辟,赞同。授权不足就是更高层次的劣质的微观管理。

Re: 放手 by zhou joan

你说的对,这是一种情况。就是经理太扣细节影响士气。

但有些时候实在没招了,scott 说的第一点就是”雇佣纯种马“但要么由于经费的限制(老板不想出钱)要么经理没有任免的权利。很多时候第一条就做不至。加上你又有交付的压力(尤其是面对重要的新客户时),你很难放任自为。另外我的理解是微观管理不代表不包容或体谅。是一种也许是过份细致的管理方式,但体现出来的管理风格(耐心的或雷厉风行的)则与经理个人的性格有关。

但是 by Jeffrey Zhao

遇到真的劣马怎么办

Joel关于微管理的文章 by 侯 伯薇

似乎这个问题最近是个热点呢,呵呵。
Joel关于微管理的意见是,在某些特定的情况下需要微管理,特别是涉及到外部客户的时候。
详细请参看:www.joelonsoftware.com/inc.html?24

Re: scott的御马术 by Meng Fred

无论国内国外,大多数项目还是矩阵式的.
感觉你的这种看法太理想化了:>

Re: 但是 by 朱 敏

这里有一个标准上的问题:如何判定员工的优劣?我认为有2个判定的方向:1)道德品质;2)业务能力。第一个方向,如果是“劣”的(凭借我们的常识即可判定),则必须清除(参考 No Asshole Rule)无论其业务能力如何;第二方向,我认为有待商榷。事实上,没有“无用”之人,看你如何使用了。

Re: scott的御马术 by 朱 敏

同意。项目就是项目,做完了项目还要生活、回家睡觉的。所以,“够用”就好了 :)

他的新书Confessions of a Public Speaker by chen jikang

Scott Berkun最近还写了一本Confessions of a Public Speaker,介绍如何做好公众演讲。
非常值得期待。华章公司将推出中文翻译版。

无奈 by huifan za

据我的观察,实行微观管理的经理都是被逼无奈的。他们大多尝试过放手,但是不但没看到惊喜,反倒是一个接一个的惊讶,先是效率越来越低,然后是质量越来越差,最后失去控制。把不能主动工作的人裁掉?好主意。但是主动工作的标准是什么呢?“主动”是相对的,除非公司采用末位淘汰制,否则你很难划出一条“因不够主动而应该被裁”的线来。给员工一个大的目标,鼓励他们独立思考是好的,但是每天(至少每周)检查进度和质量总是必要的。

关于“微观管理” by Chan Jackei

之前InfoQ也有一篇文章讨论微观管理的(www.infoq.com/cn/news/2009/11/agile-micromanage...
另外,对于管理本身的讨论,在《卓有成效的管理者》和《周一清晨的领导课》这类优秀的管理学专著中已经写的很明白了。对于软件研发项目中的管理,与其讨论管理方法,还不如都来分享一下自己所在的团队中的实际情况和管理方法,以及通过定期的review,在一段相对长期(例如一到两年)中的成效和变化。

更深入的讨论“微观管理” by Chan Jackei

在讨论微观管理的过程中,其实暴露出来的是不可能在所有的组织中奉行统一的管理方法和思路,作为管理者,必须清楚自己的工作目标,以及为达成此目标而经过深思熟虑,并经过验证的管理方法。并且在整个工作过程中,要经常的对管理效果进行反思和修正,以实现目标。
──管理工作本身不是目标,而只是达成目标的手段,这个手段应该是丰富多样的,不是唯一。

而对一切放任不管,表现出了管理者对于自己的管理能力和信心不足,或者尽量避免管理上的责任。在“微观管理”和“管理不足”之间,存在一个动态平衡,即使针对同一个团队,在一年或者三到五年间的管理办法也可能在不断的发生变化,而这一切,取决于管理者的工作目标。作为管理者,要持续不断的去思考这件事情,这很大程度上依赖于管理者的经验,所以 管理工作 总是被称为是“艺术”。

结合到敏捷管理中,微观管理的五个基本面,包括:
1. 清晰表述对每个员工的期许,
2. 明确而可衡量的目标与期限,
3. 对每个人工作的细致评估,
4. 明确的反馈,
5. 公正的奖赏。

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