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Bob大叔关于Scrum和敏捷的7条缺陷

| 作者 Mark Levison 关注 0 他的粉丝 ,译者 张晓庆 关注 0 他的粉丝 发布于 2010年2月14日. 估计阅读时间: 4 分钟 | CNUTCon 了解国内外一线大厂50+智能运维最新实践案例。

Handwriting on Old Paper 在回应Scrum/Agile的固有缺陷这一问题时,Bob大叔写下这“7条”。他说Scrum天生有一些严重的缺陷(他强调说明:很多团队采用Scrum来避免这些问题):

  • 缺乏技术实践:Scrum是一个项目管理框架,在技术方面没给任何建议。Bob建议团队“需要从其他诸如XP的方法中借鉴技术实践。这套技术实践可能包括:TDD、持续集成、验收测试、结对编程、重构。”
  • 30天的冲刺周期太长:多数讲师现在建议冲刺周期1-2周,大多数团队采用的是2周。
  • Scrum教练有时变成了项目经理:有些Scrum教练把Scrum当作微管理和控制的一种形式。“这不是Scrum固有的问题,而是Scrum发展中遇到的问题。或者这要怪‘master’这个单词了。”
  • 对产品Backlog的指导太少:“经过多年实践,我们知道了backlogs有很多分层次的实体,包括史诗、主题、故事等等。我们学会了怎么对它们估计;学会了怎么把高层次的实体拆解成低层次:史诗->主题->故事->任务。”
  • Scrum暗中包含反管理:“Scrum过度强调了团队自管理的角色。自组织和自管理的团队本身是好的,但是具有局限性...Scrum的描述并没有给与很好的平衡。”
  • 自动化测试:没有高质量的自动化测试,很难以短的迭代周期工作,很难知道故事是否真的做完了。
  • 多团队:Scrum和通用的敏捷方法很少谈及怎样扩展,虽然很多实践者有一些想法,但是还没有达成广泛的一致。

MX Logic的软件开发主管Steve Ropa说:“我个人的经验是:在一定层次上,团队和成员需要领导。有时候领导来自于团队,但有时候不行。我感觉Bob大叔是说在团队和业务的交流上会产生局限,而这正是我的经历。”

Mark Woyna反击说“如果团队定期交付高质量的产品,客户比较满意,还要管理干什么?如果团队没有交付,尝试自我修正也不行,团队应该去寻求外部的帮助。”

《C#极限编程探险》一书的作者Ron Jeffries说:“多数Scrum团队所在的公司都有管理人员,并且在用他们。事实上这样对Scrum不但无益,而且经常由于管理人员的有意诋毁,使得Scrum被错误实施。”

Matt Heusser软件工匠和测试专家,则建议:“更准确的说,应该把认证scrum教练描述成‘介绍一种新的产品开发方法’。这能把课程从软件开发中扩展开来,吸引整个团队,而不是团队中的一两个人。课程结束时可以发给一个证书,而不使用华丽虚饰的单词,比如‘认证’”。

《精益和敏捷开发应用指南》的作者之一Bas Vodde对讨论内容做了修订:“不应该把它叫做缺陷,相反应该指出Scrum本身需要其他实践的支持”。此外他不认为Scrum暗中包含了反管理,相反:

我认为许多人采用Scrum都会遇到这样的困难,即怎样处理管理角色的变化。自管理的团队确实把职责派发到团队中,因此管理的角色会发生变化。但太多的时候管理层认为“他们”不需要变化就可以使用Scrum这个框架(而不是命令...“你来做Scrum!”这已经意味着失败)。

我认为这不是Scrum特有的,如果深入研究自管理团队的历史和文献,会发现管理角色的变化是一个普遍的话题。然而,与任何其他角色类似,如果被告知当前的任务不需要再做,很容易把这理解成“反”的。

在你看来,Scrum和敏捷有什么缺点呢?

InfoQ之前的类似新闻: 失败的敏捷项目12 Agile Adoption Failure Modes为什么有些公司敏捷实施不成功

参见英文原文:Scrum/Agile Failings or the Theses of Uncle Bob Martin

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