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年度绩效考评是一个“彻头彻尾的谎言”

| 作者 滕振宇 关注 2 他的粉丝 发布于 2010年7月28日. 估计阅读时间: 3 分钟 | Google、Facebook、Pinterest、阿里、腾讯 等顶尖技术团队的上百个可供参考的架构实例!

加州大学洛杉矶分校(UCLA)教授Samuel Culbert七月份在NPR发表的文章“专家说:年度绩效考评是一个'彻头彻尾的谎言'”在整个社区引起了不少争论。Samuel同时也是《取消绩效考评!》这本书的作者。Samuel认为:

一旦老板设定好衡量指标,这就变成员工唯一的关注点。绩效考评的最大问题是,对员工来说最重要的绩效指标其实是老板的主观意志,因此员工往往想尽一切办法在老板心目中获得更高的分数,而不去关心是否能给公司带来更好的成果。

绩效考评制度有很多问题,容易挫伤员工的积极性,但是他们还是不愿意放弃,有很多原因:
  • 因为管理层就知道这个方法,他们无视这种方式造成的伤害
  • 因为很少有经理人意识到他们沉溺于通过绩效考评产生的恐惧感来管理,失去这种恐惧感后,他们缺乏足够的自信来领导员工
  • 人事部门希望利用绩效考评提高自身在组织内的说话份量
  • 尽管绩效考评也很难起到控制员工行为、培养责任感和保障员工发展的作用,除此之外很少有人知道有其他方法

Samuel进一步指出:

……很少有经理获得升职是因为懂得管人,或者如何把人组织起来……他们没有意识到真正能够带来绩效提升的是在他与员工之间建立一种信任关系。绩效考评仅仅是那些不懂得人的天性的经理们用来管理下属的工具。经理们不再需要为自己的失误、错误的观点和知识缺乏负责。……组织架构对澄清职责和责任来说是必要的,但是它会妨碍老板与下属之间健康的交流,……原因很简单:当一个人用枪指着你的脑袋的时候,你怎么能跟他进行坦诚的、无障碍的沟通呢?

Samuel的建议是:

放弃绩效考评,通过询问和聆听,建立员工与老板之间的无障碍沟通,在双方之间建立一种互信的关系。

作为响应,Esher Derby在博客上发表了文章“没有考评的绩效:打消最常见的担忧”。 绩效考评通常是用来解决诸如“加薪”、“升职和开除”以及“如何让每个人获得能力提升”的通用方案。针对这些问题,Esher给出了解决这些问题的其他思路:

怎样决定付给员工多少工资?我们可以:
  • 根据当地的生活成本
  • 通过利润分成机制使得员工可以从公司的成功中获得个人的收益
  • 根据员工的职责和能力在市场上的价格
如何决定升职和开除员工?
  • 针对升职,创造一种严格的申请流程,这种流程包括面试和相应的审核
  • 针对开除,不需要等到年度考评。对于那些较差的员工,问一下是由于人的问题还是我们的组织阻碍了他的发挥
如何让员工知道他依然有提升的空间?

绩效考评不会告诉员工应该怎样做去提升自己的绩效。Scrum是通过不断的反馈,让人们不断地去审视自己,不断提升。

Pawel Brodzinski在个人博客上发表了“绩效考评已死,绩效考评万岁”,他的建议是:

  • 不要让你的绩效考评都跟钱挂钩
  • 经理要学会聆听
  • 让它变得像日常聊天那样轻松
  • 让员工设定规则
  • 保持开放心态,保持高的透明度

作为经理,您是如何跟你的员工一起作绩效考评的?在这方面您又有哪些心得?

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社区评论

............... by 童 凡

越来越玄乎了,到底想做什么啊

................ by 朱 超

其实点破了意思就很明白很浅显,不是不会做,是没人愿意去做。我见过老板招聘员工的,还没见过员工招聘老板的。老板制定公司章程,没见过员工来制定章程的。这个就是本质问题。

Re: ................ by Yang Bob

至于是否需要考评,以及老板如何看待员工的“好”和“坏”都取决于老板的意识,考核只是手段,绝对不是最好的办法,一个上班想着其他事情的员工和下班也想着工作的员工,你如何知道?

??? by L Y

绩效管理中重要的一块就是目标管理,如果关凭口头谈话说目标,很多时候也引不起重视。没有了绩效,如果只是按感性的认识来评价员工,是不是也是问题?作者以上说的也有道理,继续关注能有更详尽解决问题的关点

呵呵,敏捷管理,对于人自身的关注越来越多了! by 高 翌翔

敏捷的思想正在被运用到许多非软件行业中,“取消绩效考评!”恰恰是这种思想的体现!

敏捷管理需要团队的思想一致,管理者要懂得尊重员工,而员工更要懂得自重,
这样个人和团队才有可能能达到一种高效的工作状态,最终取得双赢的效果!

大家可以看看《绩效考评毁了SONY》这篇文章 by lei zhao

文章中指出“长老式”管理才是王道,绩效管理毁了SONY。

更是管理模式的问题 by 鲍 央舟

不仅仅是绩效考核的问题,更是管理模式的问题。公司只有先摒弃自上而下的监控型管理,施行自下而上的服务型、支持型管理,取消绩效考核才有可能。这一转型首先很难做到。

另外“根据当地的生活成本”根据当地的生活成本,可能在西方社会稍微可行一点,我觉得几乎没有可能在中国发生……

当然,我是支持文章中的论点的,只是觉得要做到太难了!

Re: 已读《绩效主义毁了索尼》 by 高 翌翔

《绩效主义毁了索尼》
oxford.icxo.com/htmlnews/2007/01/08/986958_1.htm

绩效主义力图量化工作成果,员工被视作生产机械。
员工确实需要薪酬维持生计,但是除此之外,员工还有许多其他方方面面的需求。
索尼最大的错误在于过于依赖绩效主义,而忽视了满足员工们其他需求。

与其说是绩效主义毁了索尼,不如说是索尼自掘坟墓!

绩效主义适用于简单劳动的生产企业,但绩效主义绝非企业管理的全部!

Re: 已读《绩效主义毁了索尼》 by Teng Daniel

让我一下子想到了一个TED视频“Ken Robinson谈我们的教育体系扼杀了创造力”www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kil...

Can not get rid of performance review, then make use of it by Fu Brian

绩效评估往往是组织级的策略,是由top management定义的,这些executives沿用的都是他们多年来使用的他们以为有效的方法,而Agile的传播也就是最近10年左右的事情。在IT领域,我还没有看见那家公司没有绩效评估;绩效评估至今也是HR等MBA教材中的经典话题。

我们也曾被这个东西困扰很久。最后发现,既然摆脱不了,就利用它。除了是一个management与sub-ordinate的正式双向沟通的机会(尽管我们鼓励日常的沟通,我们发现这种正式的沟通也是一个重要的途径),更重要的是我们把评估结果做为升职/确定待遇的最主要的依据。没有这个依据,在这方面往往会有更多的麻烦。也许这是中国的现实与国外的区别。

当然,有别于传统的办法,我们在绩效评估时使用了类似planning poker的方式。

Re: 已读《绩效主义毁了索尼》 by happy hippy

"绩效主义适用于简单劳动的生产企业"
赞同,如果员工的工作内容只是简单的重复,用绩效来评估员工的工作能力和熟练程度,是一管理方式。
但这种管理方式不适合IT企业,除非企业就是把员工当民工看;当然这样的企业也不太可能留住人,这是个双向选择的过程。

Re: 本文的作者只是想引起大家对于“绩效评估”的关注! by 高 翌翔

“绩效评估”只是一种管理策略。

之所以叫停,是因为许多管理者盲目地、机械地套用“绩效评估”来管理企业,
从而大大削弱了企业的效率。

您的公司虽然使用“绩效评估”,但并不机械,
而是随需应变、善加利用,这恰恰是“敏捷”的精髓所在!

Re: Can not get rid of performance review, then make use of it by Teng Daniel

挺有意思的,能具体一些么?

Re: Can not get rid of performance review, then make use of it by Fu Brian

我们也是在逐步摸索一个平衡管理层需求和敏捷需求的方法。介绍一下我们最近mid-year review的做法,,这也是目前在必须做这个的前提下,我们所能想到的最能被大家接受的一个办法,欢迎提意见!

首先确定绩效评估的目的是为promotion/salary/bonus提供依据,因此,评判的标准就是team member创造的business value.

第一步:由PO & SM讨论并给team member一个rating.注意:
1)除了对项目的贡献外,teamwork,contribution to building team competence(如培训讲座等), create common library等都是评价value的因素
2) 尽管很多人说SM不应该参加review,但是为了消除一个人单独评价的可能的偏见,PO & SM可以保证有2个sources, 而且我认为只有每天在一起工作的人才可能真正了解其他人的贡献,那种游离于team之外的line manager应该是缺乏直接的依据。我们没有PM or team lead,所以最自然的做法就是由PO+SM.我们也一直力图把有自然影响力的人培养成为PO或SM.
3)为了避免破坏team work的可能性,没有采用由team member做self-assess或peer-assess,且他们只知道自己的rating.当然,这点值得讨论。
4)这个rating只是每个team内部适用,不能比较不同team的rating.

第二步:由所有PO & SM一起用Scrum estimate story point的方式,得到所有developers的rating (第一步的结果必须保留相对顺序)。如果voting的争议比较大,那么大家就讨论再vote.这个也许只适合规模不大的团队。

第三步:每个PO & SM rate himself and other SM/PO,把结果平均起来就得到所有team member包括PO/SM的rating.

我主张量化工作。。。 by Bai Hantsy

过去的工作中,我一直主张将工作分成小的任务,量化管理,一切公开,让大家知道彼此在做什么,做了什么。。。但管理层似乎非常抵制这种做法,他只关心员工对他忠诚,而不是对公司,所谓“绩效”完全是他自己的一套标准,在不同人身上应用不同的标准,说白了最后绩效的好坏就是他个人喜好决定。。。看起来再滥的人也可以在成为优秀员工,而一些真正做实事,踏踏实实的人永远只能老老实实的做事。
在一些公司,特别是老板自己也只是打工仔的公司,这种事情更为明显,很简单,他的所作所为并不能与投资人的利益挂钩,于是根据自己的喜好拉拢一批人是有必要的,以维护自己在公司位置。。。这就是中国公司中现实的绩效考评。

一些绩效考评成了打小报告的工具 by Bai Hantsy

在过去的工作,我遇到这样的情况,所谓的绩效,都是上一级对你的评价,这种形式主观性太强。。。曾经的一个项目组中,两个真正能够做事的同事提了点意见,结果评了很差绩效,导致人家直接辞职。。。过去的几个公司中,绩效考评已经成为一些低级管理层,向上级打小报告,污蔑员工,个人报复的工具。

Re: 我主张量化工作。。。 by Teng Daniel

其实量化也不是十分科学的方法,而且十分危险的是他给很多人一种“客观”、“科学”的假象。在AgileChina讨论组里面曾经有过类似的讨论。groups.google.com/group/agilechina/browse_frm/t...

二百年前,人们发现了化肥的三要素氮、磷、钾,认为只要给农作物加这三样东西就可以达到增产、同时使得质量提高。但是一百多年后,人们逐渐发现事情不是那么简单,每一种微量元素都会在这个体系中起到它独立的作用。为了让作物更好的成长,我们还需要铁等很多的微量元素,有机肥反而更好,而人们对整个系统是如何运转的了解还是太有限。为什么举这个例子,是说明很多事情并不能简单的分割,这样做过于简单、片面和粗暴。

Re: 一些绩效考评成了打小报告的工具 by Teng Daniel

这就是所谓的量化危险的地方,对于每个衡量指标,尽管老板也会给你1-5之间的一个数字,难道这个数字不是主观拍脑袋出来的?这些所谓的衡量指标以及之间的相互比例,计算公式不是主观拍脑袋出来的?

Re: 我主张量化工作。。。 by Fu Brian

我觉得在软件开发其实很难甚至不可能量化,如果过多的依赖量化指标只会迷失。

Re: ................ by 肖 少剑

精典。记得以前有句话“加不加班老板说了算,干不干活我说了算”。

这个话题还挺时髦的 by jones tom

原来这个话题还挺时髦的,金融时报网站上也有一篇露西•凯拉韦的《废除绩效考核》,www.ftchinese.com/story/001033594

Re: 已读《废除绩效考核》 by 高 翌翔

所有考核体系都是骗人的。这些体系是倒退回过去那种糟糕的目标管理,之所以能延续下去,就是因为它可以让邪恶的管理者压制员工,而在收集情报方面,人力资源经理就像是克格勃。
——很有意思的比喻,哈哈

Re: Can not get rid of performance review, then make use of it by 霍 泰稳

Brian兄弟可否将你的这些经验梳理成文章,然后发送给InfoQ中文站,让更多的朋友来持续关注这个话题并深入讨论?可以直接发邮件给editors@cn.infoq.com。

平衡 by he ren

需要在人性化管理和制度化管理上取得平衡。
虽然对作者的观点认同,但目前的国内环境,在实际操作上,我还是倾向设立绩效制度,并且要与利益挂钩。

Re: 我主张量化工作。。。 by 黄 东

不是所有工作都可以量化,不是所有行业都和生产线一样

?? by 张章 鸥翔鱼游

越来越玄乎了,到底想做什么啊

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