领导力大挑战
在实施Scrum项目的过程中，Scrum Master的角色是相当关键的，因为他是团队的推动者。本文围绕什么是仆人式领导、仆人式领导的起源、如何将领导力传达给团队、Scrum Master作为仆人式领导者的角色展开叙述，同时重点阐述仆人式领导者应有的基本内外特征。
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第五届敏捷中国大会现场访问精益专家Mary和Tom夫妇
作者 鲍央舟 发布于 2010年10月18日
在由ThoughtWorks主办的2010年第五届敏捷中国大会上，InfoQ记者有幸采访到在精益软件开发领域颇有研究的国际讲师Mary Poppendiecks和Tom Poppendiecks夫妇，话题涵盖对Scrum认证的看法，以及对管理系统改变的意见等。
受访者简介：Mary Poppendieck在2003年撰写《Lean Software Development: An Agile Toolkit》（曾获奖）来阐释来自于制造业的精益思想如何为软件开发提供更好的方式。近几年，Mary退休后专职与丈夫Tom共同开设精益教学课程及讲座，并潜心研究，先后在2006年和2009年著述《Implementing Lean Software Development: From Concept to Cash》及《Leading Lean Software Development: Results are Not the Point》。
Tom Poppendieck拥有25年IT经验，其中8年对象技术经验。他早期在IT基础建设、产品研发及制造业工作，之后进入健康、行政、金融租赁及旅游业提供咨询工作。他曾带领团队帮助客户成功将设计到生产的周期从6个月缩短至6个星期。同时，他也曾领导技术架构团队成功完成国内及国际大型Baan和SAP的应用。Tom是一位企业分析师和架构师，也是敏捷过程教练。
InfoQ： 今天早上Roy Singham（ThoughtWorks创始人）和Martin Fowler（ThoughtWorks首席科学家）都抨击了Scrum认证。Roy说Scrum认证是一个错误，不应该用一页纸来代表知识。Martin也同意Roy的说法，他认为在执行新的流程之前应该先采取新的技术，不然流程改进将是无效的。不过在你的演讲中，你提到好的技术和好的流程同样重要，它们放在一起会产生乘法效应。并且你还提到Scrum是开始实施敏捷的一个好的脚本。所以，我想问，你对Scrum的态度是如何的？支持还是反对？
Mary Poppendieck（以下简称Mary）：Scrum中的一些东西是值得借鉴的，但另外一些东西我却并不认同。比如，用迭代的方式来构建软件并不断通过反馈进行调整，这一点是正确的。但是Scrum中定义的角色我却并不认同。它故意把开发人员与业务人员以及公司其他人员分离开来。我认为我们应该从更大的团队，更广泛的角度来看待软件开发，开发人员是一个大团队的一部分，而不是分离出来的单独团队。虽然Scrum是一个很好的初始脚本，但也有别的初始脚本可以选择，比如说现在很多人使用的看板。它帮助我们看到开发团队以外的更大范围。
Tom Poppendieck（以下简称Tom）：Scrum的目标是想要使开发团队过得更好。不过正如Mary在演讲中所说，这只是2.0版本的目标，现在我们已经演进到3.0版本的目标：关注客户，帮助客户解决问题。所以我们应该走得比Scrum和XP更远。
InfoQ： 但是我注意到在敏捷社区中业务方面的关注比较缺失。很多人讨论工程实践，很多人讨论高效管理，但是很少人讨论业务，很少人讨论如何更好地实现客户价值。你们对此有何建议？
Mary：要改变这个现象首先要从“那个业务领域”改口到“我们的业务领域”。我们应该把业务人员和技术人员合并到同一个团队中。我们应该停止说“可工作的软件”，而是说“客户真正需要的东西”。
Tom：如果你把开发团队和别的人分离开来，那你就会陷入“项目思维”。在前不久奥兰多举行的2010年敏捷大会中，Forrest调研显示，54%的大公司已经从“项目思维”转向“产品思维”。项目思维重视成本、时间和范围等，在规定的时间和成本内构建规定的东西。而产品思维更注重商业目标是否完成，以及如何更好地改进流程，如何使用户更开心。产品思维需要更大的团队来实现，不止包括开发团队而已。
InfoQ： Mary，你提到了管理系统（Governance System）的改变，比如绩效考评系统，人力资源系统等等。这些改变对整个公司的转型是至关重要的，如果没有这些改变，那敏捷的转型就不会持久。即使团队试图转型，也很快会退回原点。所以，我的问题是，如果我们不能改变管理系统，那是不是我们就没有必要尝试敏捷了，因为无论如何也会失败的？或者，我可以换一个问法，如果没有自上而下的支持，自下而上的改变如何才能成功？
Mary：如果能有上层的支持，那当然是好的。但是，这对高层不公平，他们不可能提前知道所有的事情并给出答案。所以，如果是自下而上地推行敏捷，可以从商业角度向高层展示潜在的利益。跟高层说，如果不做敏捷，这些利益就都没有了。当然同时有自上而下和自下而上是最好的。
InfoQ： 但是这里有一对矛盾。为了得到可见的好处，先需要管理层的支持，然而为了得到管理层的支持，又必须先有可见的好处。您觉得应该如何解决这对矛盾？
Mary：斯堪的纳维亚地区已经广泛使用敏捷，因为那里已经建立起了对敏捷一些普遍理解：“这就是应该的做事方式”。而在别的地区，这种广泛理解可能还没有完全形成。我认为，这对矛盾最终将被市场反馈所解决。不久的将来，那些敏捷的公司会开始占领市场。他们的竞争对手将会知道他们赢得市场的原因是因为他们更敏捷。在一些领域和一些地区，这会来得快一些。但在另一些领域和一些地区，这会来得慢一些。但是经过一段时间，敏捷的优势在市场上一看就知道。
鲍央舟 现任OutSofting敏捷咨询师，有丰富的敏捷实践和指导经验，专注于推广敏捷在国内的实施。
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王 爱飞
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