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IT项目:超支400%,却只实现了25%的收益

| 作者 Vikas Hazrati 关注 0 他的粉丝 ,译者 郭雪品 关注 0 他的粉丝 发布于 2011年11月19日. 估计阅读时间: 3 分钟 | GMTC大前端的下一站,PWA、Web框架、Node等最新最热的大前端话题邀你一起共同探讨。

Flyvbjerg和Budzier在哈佛商业评论上发表了一份令人震惊的研究报告,这份报告已引起了很多人的注意。他们在报告后面提出了忠告:IT项目的风险远高于我们的想象。

研究表明,在参与调查的1400多个项目中,平均有27%的项目超出预算。16%的项目可以归为黑天鹅一类。它们超支200%,并且延期70%。这些项目可能导致惨痛的失败,并把公司拖垮。.

Boris Gloger说这个结果非常可怕

这些结果意义重大。不过更令人震惊的是哈佛商业评论中这篇文章的作者得出的结论。他们写到:如果你想避免被IT项目耗死,那你必须要做好这样的准备:在这个项目上花费比原计划多400%的费用,而只获得期望收益的25%。如果牢记这一点,也许能够避免公司被IT项目耗死。

Paul Glen提到,人们总是期望项目超支的分布就像一个钟形曲线(bell curve),但意外的是实际情况却并非如此。许多项目彻底失败了,这甚至有可能毁掉整个企业。

Ed补充说,令人惊异的是,最近15年,行业并没有因交付了大型的IT项目而变得更好。研究所涉及的项目中有大量的平台再造项目,这可能是产生这种结果的原因之一。

我认为这些非常庞大的平台再造项目通常正是问题所在。它们涉及到众多系统、众多遍布全球的分散的业务单位,并且渴望做定制化服务,这就导致无法对其进行升级改造。

Ed提到一例类似的平台再造项目。这个项目成功了,因为它具备了良好的敏捷项目所应有的要素。

文中列举了联合酋长银行(Emirates bank)在2006年的一例成功的项目,介绍了成功地管理大型复杂项目的方法。从这个成功的项目获得了如下经验:
1. 严守时间表
2. 抵制对项目范围的变更
3. 把项目分解为不相关的模块
4. 组建合适的团队
5. 防止组内人员的流动
6. 基于业务努力拟定计划,而非技术努力
7. 聚焦于单一的目标-准备存活下来,斟酌每一个不符合此目标的行为。

Boris补充说, 对于这个令人失望的数据,另一个可能的原因是我们调查的人群不合适

就像Ken Schwaberd在他即将出版的新书里说的,或许是我们调查的人群不合适。也许IT客户、软件开发者和产品开发者的要求很简单,就是期望IT部门、QA部门和过程中的其他人每两周创建出完整、具体并可测试的结果。

Mary-Ann Massad提到,好的治理模式可以使很多组织扭转困境。按照Mary-Ann的说法:

真正的治理意味着领导力。真正的治理意味着勇气——即使不受欢迎也敢于实话实说的勇气。太多看上去运行良好的组织实际上是在一种恐惧和“群体思维”(group-think)的文化中运转着。这就是为什么IT项目或与IT有关的任何项目有可能使组织一蹶不振的原因。我们需要致力于建设一种乐于接纳诚实、不同意见和整体性思维(integrative thinking)的组织文化。

因此,人们可以更深入地分析不足之处并且从中吸取教训。不管怎样,这些数字确实启发了人们对项目执行方式的认真反思。

查看英文原文:IT Projects: 400% Over-Budget and only 25% of Benefits Realized

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