领导力大挑战
在实施Scrum项目的过程中，Scrum Master的角色是相当关键的，因为他是团队的推动者。本文围绕什么是仆人式领导、仆人式领导的起源、如何将领导力传达给团队、Scrum Master作为仆人式领导者的角色展开叙述，同时重点阐述仆人式领导者应有的基本内外特征。
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IT项目：超支400%，却只实现了25%的收益
作者 Vikas Hazrati 译者 郭雪品 发布于 2011年11月18日
Flyvbjerg和Budzier在哈佛商业评论上发表了一份令人震惊的研究报告，这份报告已引起了很多人的注意。他们在报告后面提出了忠告：IT项目的风险远高于我们的想象。
研究表明，在参与调查的1400多个项目中，平均有27%的项目超出预算。16%的项目可以归为黑天鹅一类。它们超支200%，并且延期70%。这些项目可能导致惨痛的失败，并把公司拖垮。.
Boris Gloger说这个结果非常可怕。
这些结果意义重大。不过更令人震惊的是哈佛商业评论中这篇文章的作者得出的结论。他们写到：如果你想避免被IT项目耗死，那你必须要做好这样的准备：在这个项目上花费比原计划多400%的费用，而只获得期望收益的25%。如果牢记这一点，也许能够避免公司被IT项目耗死。
Paul Glen提到，人们总是期望项目超支的分布就像一个钟形曲线（bell curve），但意外的是实际情况却并非如此。许多项目彻底失败了，这甚至有可能毁掉整个企业。
Ed补充说，令人惊异的是，最近15年，行业并没有因交付了大型的IT项目而变得更好。研究所涉及的项目中有大量的平台再造项目，这可能是产生这种结果的原因之一。
我认为这些非常庞大的平台再造项目通常正是问题所在。它们涉及到众多系统、众多遍布全球的分散的业务单位，并且渴望做定制化服务，这就导致无法对其进行升级改造。
Ed提到一例类似的平台再造项目。这个项目成功了，因为它具备了良好的敏捷项目所应有的要素。
文中列举了联合酋长银行（Emirates bank）在2006年的一例成功的项目，介绍了成功地管理大型复杂项目的方法。从这个成功的项目获得了如下经验：
1. 严守时间表
2. 抵制对项目范围的变更
3. 把项目分解为不相关的模块
4. 组建合适的团队
5. 防止组内人员的流动
6. 基于业务努力拟定计划，而非技术努力
7. 聚焦于单一的目标-准备存活下来，斟酌每一个不符合此目标的行为。
Boris补充说, 对于这个令人失望的数据，另一个可能的原因是我们调查的人群不合适。
就像Ken Schwaberd在他即将出版的新书里说的，或许是我们调查的人群不合适。也许IT客户、软件开发者和产品开发者的要求很简单，就是期望IT部门、QA部门和过程中的其他人每两周创建出完整、具体并可测试的结果。
Mary-Ann Massad提到，好的治理模式可以使很多组织扭转困境。按照Mary-Ann的说法：
真正的治理意味着领导力。真正的治理意味着勇气——即使不受欢迎也敢于实话实说的勇气。太多看上去运行良好的组织实际上是在一种恐惧和“群体思维”（group-think）的文化中运转着。这就是为什么IT项目或与IT有关的任何项目有可能使组织一蹶不振的原因。我们需要致力于建设一种乐于接纳诚实、不同意见和整体性思维（integrative thinking）的组织文化。
因此，人们可以更深入地分析不足之处并且从中吸取教训。不管怎样，这些数字确实启发了人们对项目执行方式的认真反思。
查看英文原文：IT Projects: 400% Over-Budget and only 25% of Benefits Realized译者 郭雪品 InfoQ中文站编辑，做过开发、需求分析，现在是项目经理。关注项目管理、敏捷、移动互联网。
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