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博文共赏:也谈大公司病1——正确是最大的错误

| 作者 张林 关注 0 他的粉丝 发布于 2012年10月11日. 估计阅读时间: 6 分钟 | 如何结合区块链技术,帮助企业降本增效?让我们深度了解几个成功的案例。

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也谈大公司病1——正确是最大的错误

多数大公司大了后都不可避免会遇到大公司病,机构臃肿,行动缓慢,协调困难,思维僵化。为此,大公司采取了各种各样的做法,建设企业文化,调整组织机构,更换领导人,加强流程规范,建立特区,建立快捷通道,引入敏捷方法。这些措施往往都能取得一定时间的效果,却很难与整个公司抗衡,随着时间流逝,大公司病还在蔓延。 为什么会这样?是解决措施有问题?还是管理能力不足?还是没有找到真正的问题? 下面对大公司病的一些另类思考,试图向真正问题迈进一步,“正确是最大的错误”是其中第一篇。

正文

“做正确的事比正确的做事更重要。”另一种说法是“做对的事情远比把事情做对更重要。”这句话翻译自一句英文:“It’s more important to do the right things than to do things right.”这句话是在是太正确了,不少人常把它挂在嘴边。然而,在大公司中,这句话却带来了太多的问题呢。

首先,大公司中存在太多的正确。

对于小公司而言,能够生存、能够过得更好就是正确。而对大公司而言,正确却并非那么显而易见。常见的有:

  1. 文化与价值观正确:大公司大多有自己推崇的文化和价值观,文化建设往往也是公司非常重视的一点;
  2. 流程制度规范正确:公司大了,当然要更加规范化,流程制度规范纷纷出台;3. 分工正确:机构岗位划分更细了,人人都要按照分工来做事;
  3. 绩效正确:要用绩效给团队指引方向,绩效管理必不可少;
  4. Smart目标正确:目标不仅要有,还必须Smart,即使Smart到错误的方向,不Smart也不显专业;
  5. 老板正确:目标层层分解,绩效归老板管理,所以老板才是最正确的。当然,还有战略、产品、业务价值等等,各有各的正确。

在大公司中,正确在逐渐变异。当公司倡导的n种正确出现冲突,哪一种更正确?正确们在PK,通常PK会剩下三大正确,他们分别是

  1. 老板正确:老板永远是正确的,如有疑问请参照前一句,从而事事请教,溜须拍马,专注执行;
  2. 自己正确:为了证明自己是正确的,价值观、老板、流程、分工等等都可以成为工具,最大化利用规则,相互攻击职责不在话下;
  3. 集体正确:集体的决定一定是正确的,如果集体不正确我也是正确的,文山会海自此诞生。

其次,追求正确本身就是错误。

做正确的事比正确的做事更重要,本身是错误的简化。做了不正确的事,那就是错误的,这是简单的二分法推定。这种适用于书本教学的童话却往往出现在现实生活中。

评审中某位同学很积极的提出一些细枝末节的问题,并且非常执着的要求必须得到解决,经常导致会议延时,有时将项目组导向错误方向。“项目组,这位同学提这些问题有帮助吗?”“没太大帮助。”“他这么做为什么大家都不说呢?”“这符合公司规定啊,而且不这么做,怎么证明他的价值观很好呢?怎么证明他的工作做到位了呢?”“但是工作效率的损失呢?”“这个规则里面没有,我们的规则是不能遗漏任何问题。”

公司近期有一个创新型的大项目。某人提出建议:“能不能减少低效的需求评审,改用其他办法?”得到的回答是:“嗯,你的建议很好。但是这个项目很重要,我们必须遵循公司所有的规定,否则就算做好了,我们怎么能证明我们做好了呢?”

公司基本每天都有新流程被发明出来,新的流程制度规范越来越多,逐渐成为了巨大的束缚。某项目要紧急发布。“你走的流程不对。”“为什么?”“因为你没有遵循最新的流程。”“流程在哪里?我怎么不知道。”“这是地址,先去学习一下。”“已经按流程提交了。”紧急发布后,“为什么我遵守了流程还是有问题?”“哦,我重新整了一下,已经好了。”“无语!!!!!!”

开发人员给某产品提出建议。得到的第一反馈是“你的建议很好”。然后隔天某主管过来暗示,产品是PD的工作,千万别越界。

最后,正确延误了学习创新。

正确延误了学习,长期看带来能力降低。正确的事情不需要学习思考,只需要做,这就是执行力。曾听到一句话,“这事领导都批准了,你还质疑什么业务价值。”逐渐演变成领导思考,下属执行;领导决定什么是正确的事,却发现下属执行常能力不足。别说犯错,有时连思考的机会都不给,让听得到炮火的人决策,就这样变成了一句空话。听得到炮火的人没锻炼到决策能力,决策的人当然也不放心。当下属成为领导,当干活的人突然变成需要做决定的人,他们如何具备做决定所需的能力?长期以往,公司的中层管理能力自然呈下降趋势。

正确延误了创新,阻碍了变革。在大公司中大量存在两种人,一种是躲在各种正确后面,得过且过;另一种是利用各种正确,打击他人,凸显自己。大量失败的尝试是创新的基础,而很多尝试都会打破某些限制,带来变革。结果第一种人不会跟随,因为不正确就错了。更可怕的是第二种人,让尝试的努力受到各种打击。当然,很多人开始都不这样,但是在公司的环境中他们逐步变成第一第二种人,只有正确才能生存。

尾声

“正确”是否真是一个问题?公司有清晰的标准判断吗?谁在维护、破坏正确?你和你身边的同事如何看待正确?你能举出多少与正确相关的案例? 你认为什么是真正的正确?怎么让其他人知晓并执行?你有什么解决方案没有呢?

参考

绩效主义毁了索尼

微软“失落的十年”

华为,你将被谁抛弃

腾讯抄你肿么办

查看原文博客:http://www.ituring.com.cn/article/12330

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正确 by luxian lin

“做正确的事”应该是引导要做什么?或要不要做?
“正确做事”是引导怎么做事?怎么把事做好做出成效?
文中的需求评审会议是“正确的事”肯定是要做,至于怎么把高效地开需求评审会议,就是“正确做事”的范畴;
开发人员可以对产品提建议,但是怎么提,怎么反馈就要结合公司架构、项目环境来选择“正确”的方式途径。

很多观点值得思考,文章有点单薄 by 毛 启文

很多观点值得思考,文章有点单薄

效率和灵活性不可兼得 by Liu Tiger

人多了就一定会出现这些问题,大公司的长处是高效率的做定义清晰的事情,如果大公司想创新,应该先改变组织架构,至少部分改变组织架构。效率和灵活性是不可兼得的东西。

Re: 效率和灵活性不可兼得 by zou chun

企业架构???

最简单的解决方案 by Yin Register

问题确实存在,

你有什么解决方案没有呢?---如果不想成为其中的一名管理者,那就闪人单干或者找个小公司呆着。。

允不允许下属“找死” by 贾 延平

一般情况下这个“正确”往往是风险最小也最中庸的,大企业就是在这种中庸中被新兴企业超越的。关键在于这些决策看起来真的太正确了!当我们一次次听到某牛人说了“xx是找死,不xx是等死”,然后依然找死后而成功的故事时,不知他们是否也给了下属“找死”的权利呢?

其实关键还是在于放权,而又不能盲目放权,需要把内部划分成小单元,每个单元都可以独立决策,而且可以有统一的考核标准。比如就内部核算,老大别管单元内部怎么整,只要能挣来钱多就行,老大可以给建议,但我可以不听。海尔的内部核算,稻盛的阿米巴好像都是这样的,不过又有些本质的区别。

门外汉,发发牢骚,大家尽管拍砖!

伟大光荣正确 by Wang Yuxing

国家尚如此,何况由这个国家培养出来的人组成的公司?

什么是正确? by Wong Peter

做正确的事比正确的做事更重要。这个话大家都知道,也是按照这个知道去做的,但在做的过程中总是会走到叉道去。

什么是正确?如作者所言,大公司中存在这太多的正确(其实小公司也是如此)。我认为对一个公司来说:文化与价值观是永远正确的。因为公司就是因为这个而存在的。其它的都是作为实现这个目标的辅助工具。

周鸿祎:比如说在创业公司里,你面临着生死的风险,很多人决策会变得非常果断,非常简单。这时你不会太顾忌面子,或者说什么人的某个感受,你会做正确的决定,但是公司大了,你做什么决策,可能短期内都不会关系到生死,所以这时候就会发现你和原来不一样了。我今天做了一个错误的决策,可能从长期来看对公司有伤害的,但是做这个决策呢,我就能不得罪你了,照顾到你的感受,由此可能很多人会因此做出这样错误的决策。


这就是为什么最后会形成三个正确的原由。因为大家已经不再为了公司的文化与价值观奋斗了,转而以职业化和打工的心态来工作,这时当然做任何事前当然要考虑下自己的利益,小集团的利益了。

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