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王淮介绍Facebook的新兵训练营和导师系统

| 作者 郑柯 关注 3 他的粉丝 发布于 2012年11月17日. 估计阅读时间: 6 分钟 | Google、Facebook、Pinterest、阿里、腾讯 等顶尖技术团队的上百个可供参考的架构实例!

之前InfoQ曾经发布新闻——《Facebook元老王淮谈科技公司应有的工具文化》,日前,王淮又在博客上发布文章,说明Facebook新兵训练营的运作方式,介绍Facebook如何让新来的员工迅速融入到公司文化中进行高效协作。

王淮首先引用了扎克伯格IPO时的公开信:

Facebook要求所有新入职的工程师——包括那些将来并非主要从事编程工作的经理——参加新兵训练营(Bootcamp),学习我们的代码库、工具和方法。业内有许多人负责管理工程师团队,并不愿亲自动手编写代码;然而,我们寻找的实践型人才都希望也能够经受新兵训练营的检验。

王淮指出:Facebook训练新人的做法明显不同于其他公司。

接下来王淮介绍了新兵训练营的历史。

从2008年中开始,Facebook开始系统性地设计和试验新兵训练营计划,并在实践中不断改进。很快,这个计划变成了所有新加入的工程师都要强制参加的培训计划。计划的主要推动者安德鲁·博斯沃斯(Andrew Bosworth),也是Facebook文化的主要捍卫者。在2008年,他意识到:如何有效的让最适合(潜在)合作的人互相认识,有信任感,来保证项目的高效完成,成了Facebook这么些年很大的一个挑战。

我们是Facebook,如果我们不能规划一个超过150人的沟通网络,就真的有麻烦了。

从此,Facebook开始让新来的工程师和产品经理接受为期六周的集中培训。

这六周的课程分为两部分。前三周包括公司介绍、公司重要产品、常用技术框架和技术工具介绍、公司运营和商业模式介绍、其他部门介绍等内容。

从第三周开始,新人就要接触各个需要招人的组,并和经理交流,逐步缩小范围,确认到第六周时要加入哪个组。

王淮指出:

从第一周到第六周,所有新人60%以上的时间,都需要花在修复代码错误上面。其他所有的事情应该在剩余的40%时间内完成。Facebook相信,让工程师融入公司最好的办法是通过代码的交流。毕竟,产生高质量的代码的确是所有工程师最主要的工作。

接下来,王淮指出了可以做新兵训练营导师的标准:

首先,他需要对公司文化有比较强的认识,一般要在公司呆过一年以上,当然越久越好。

其次,做导师是自愿性质的(也可以由老板推荐合适的工程师去担任),只要你有意愿就可以提出申请,但也需要得到你老板的同意,因为做导师需要占用1/4强的正常工作时间。对自己要求高的人并不会因为做导师而让自己的绩效降低1/4,所以这意味着要挤占自己一部分业余时间。

王淮提到:Facebook还有一个硬性规定:

所有可能升职为经理的候选人,必须至少做一期新兵训练营的导师。

导师要做的具体工作包括:

  • 导师每周和被指导的新员工做“一对一”的重点讨论,比如他最近的学习进展,表现如何,哪些方面做得好,哪些方面需要加强。
  • 导师每周都要参加导师碰头会,参加者包括所有正在训练营的导师、博斯沃斯及其助手,会议就训练营中遇到的一些具体问题进行讨论,找出解决方案。
  • 导师会分配一些代码错误给新员工进行修补,这类任务通常会占到新员工60%~70%的时间。
  • 导师每周都会对所指导的新员工进行评级(有Rockstar—明星,Solid—扎实,Shaky—摇摆这几个级别)并简要地评价,说明他水平如何、有什么特长、对哪些组特别感兴趣等,这些评价整理汇总之后会发给所有的经理,所以他们对新员工的能力也有了大致的了解。

当新人遇到问题时怎么办?王淮指出:公司鼓励新人互相帮助,如果实在不行,也可以适当寻求别人帮助。有个简单的原则:

至少要在相关的代码里花了半小时而没有任何头绪,这时候才适合去寻找导师或者问相关的工程师。

帮助新员工找到合适的工作职位,导师需要提供很多帮助和参考。

导师在跟几位需要招人的经理讨论之后,就会安排大致匹配的新员工与之见面,通常是经理在做“推销”;而新员工好比是在“面试”那些小组,最后由他决定自己想去哪个组。导师也会主动跟目前需要人手的那些组沟通,看自己负责指导的新员工更适合哪些项目,同时会参考Facebook专门的团队优先级页面(Team Priority Page),看看产品技术各个组的用人需求,并会定期开会探讨、匹配。这种讨论既可以由导师发起,也可以由需要用人的经理发起。

导师还有一个很重要的任务,就是当某几个特别重要的岗位急缺人的时候,要花力气去“忽悠”合适的人到这些组去。导师会循循善诱,极力争取唤起新人对这些组的重要性的认同和对其业务的兴趣。不过王淮认为:

这不是最自然的匹配方式,因为在这种时候诱导性太强。

王淮在文中还提到了Facebook的淘汰情况:

在新兵训练营结束后,也会发生淘汰的情况,但几率很低。印象中,在我离开Facebook时,像这种情况淘汰掉的总共不超过10个人,而经过新兵训练营的工程师和产品经理一共大概有500多人,淘汰率不到2%。

根据自身的经历,王淮指出:

训练营不仅是新员工培训班,也是经理培训班,是一个培养一线管理者的好地方,并有效地保持了自身的文化特色。

做导师的基本都是潜在的经理候选人,他们在训练营里同样获得了宝贵的领导经验。他带着5~9个新员工,就像一个小团队,讨论遇到的各种问题;在指导新员工如何解决问题的过程中,他可以学到管理技巧。这种培养管理者的程序特别重要。

作为一个由年轻人成立的公司,Facebook对于公司文化的可持续性没有把握。

由于Facebook的结构非常扁平,一线管理层作为整个工程师管理的基础,有一个系统性的培训机构能持续性地提供新的经理,对于公司的发展是非常重要的。

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值得借鉴 by Jiang Taiwen

虽然没有资源做那么长时间新兵营,但是导师制是很有必要的,新员工需要熟悉技术框架、工作流程规范

国外叫导师制,国内叫师徒制 by Wong Peter

以前的工厂里经常有这种传帮带形式的师徒制,可惜现在很难看到了。

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