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敏捷中的文化变革

| 作者 Ben Linders 关注 23 他的粉丝 ,译者 方盛 关注 1 他的粉丝 发布于 2013年6月7日. 估计阅读时间: 7 分钟 | 如何结合区块链技术,帮助企业降本增效?让我们深度了解几个成功的案例。

当组织在实现敏捷的时候,可能会出现文化变革的诉求。根据现有的文化和环境,以及参与实现敏捷的人们的信仰,许多方法可以被用来改变文化。

文化变革的问题会花费大量的时间和金钱,却可能不会给组织带来期望的结果。就像Robert H. Schaffer在哈佛商业评论上的文章《to change the culture, stop trying to change the culture》里所描述的那样:

(...)一群顾问有责任通过创建流程来寻求帮助。这些专家中的大多数人都推荐从分析当前的文化开始。在分析过后,你需要想清楚你的目标在哪里。(...)接着你就需要制定计划来实现这个目标。最后,当你真正开始行动的时候,那些顾问就会很高兴来帮你实现一系列的程序——培训,组织重组,系统重设计和各种交流活动。

这些干预措施有些可能在个人层面很有用,但是对于全面的、大规模的文化变革所付出的努力,却很少能对某些方面的文化起到有效的作用,而那些文化恰恰可能原本就很让人很沮丧。

Robert提到还有另外一种改变文化的方式,通过从一点一滴的细微改变开始,然后不断的进行改进来激励人们:

我们发现管理者们通过从一些细小的成功进行积累可以进而得到更好的结果,从而为以后的扩展提供一个基础。从一个问题开始——或者一些问题。让某些人来计划一系列适当的实验从而在该问题上取得一些进展,并且得到你所期望的各种创新上的指导。在需要改变的那些文化议题上创建一些学习教程。然后加以尝试。特别注意哪些是可以工作并且是如何工作的。将那些成功的理念整合成为后续的步骤。

主要的文化变革都发生在不断追求更好的操作流程的过程中——不需要公告,不需要使命宣言,也不需要关于“我们所说的文化变革到底是什么”的争论。高级管理者不得不提供一些全面的指导意见以便将个人的一点点进步紧密结合在一起,因为那些精神,动力和实验的独创性一般都发生在个人身上。

Esther Derby在项目管理家园上的文章《corporate culture and agile methods adoption/adaption》里描述了众多组织在实现敏捷的时候都遇到了困难:

通常,由高层管理者来指导组织实现敏捷开发或者其他敏捷方法。(...)这种自上而下的实现方式通常都忽略了在实现敏捷方法的过程中的一个关键因素:文化。

根据现有的文化,对于文化方面的关注也许会增加成功引入敏捷的几率:

在一个权力或者官僚主义型文化的组织里引进敏捷的方法将会是一场艰苦的战斗。因为敏捷方法背后的价值和原则与组织里的主流文化不符。(...)但这并不代表你不能在那种文化中使用敏捷的方法;敏捷可能在更大的权利或官僚组织中也可以繁荣的发展。但是更多地关注文化的重塑可以有助于更好地广泛采用或者适应敏捷的方法,这种文化重塑主要是为了在自组织、协作和适应方面更好的支持敏捷的原则和价值。

在波士顿环球报的文章《how to change a culture》中,Leon Neyfakh描述了如何使用趋同的力量来改变文化。

(...)研究人员表明存在一种变通的方案可以产生持久的改变,而不需要对人们的内在价值观进行莫名奇怪的改变。它所做的仅仅是改变人们对于其他人想法的认知。

通过影响认知的方式来改变文化无论如何都是非常困难的:

这个想法可能有一点间接性,我们通过调整人们对于其他人行为的认知来改变人们自身的行为。(...)最具挑战性的地方就是我们需要让这个方式能够运转起来,通过使足够多的人相信偏离现有的规范并不会导致他们被社会上的其他人群所抛弃。

通过Malcoms Gladwell的书——《The Tipping Point》中的观点,Nirav Assar在Techwell 的文章《the agile tipping point》中建议,我们需要一个连接者来传播敏捷的信息:

这个连接者一般都是一个特殊的人,这个人跟团队中的各个成员都能友好相处,并且无论是在工作还是生活中都可以跟他们进行良好的互动。该连接者必须得到团队成员、业务员、管理者和测试人员真正的尊重并且能和他们融洽的相处。他将会代表你来宣传敏捷的信息,并且该信息必须要能火起来。它将成为日常术语的一部分。找出那个连接者,那么敏捷的观念将会深入组织。

根据Nirav的说法,我们还需要专家和推销员来营造一个适于采用敏捷的文化环境,并且使改变成为可能:

敏捷的观念将会激励那些专家不断的了解该主题。同时专家们还会积极地将知识传递给其他的团队成员。他们是首批研究敏捷引入的新趋势并将他们的研究成果汇报给团队成员的人。这个专家可以是管理者、高级开发工程师或者业务分析员。将该专家加入到你的团队中来,那么成功就会离你更近一点。

为了让想法能在软件团队中进行传播,让推销员加入到你的团队中来会给你很大的帮助。这个人不一定需要是一个敏捷专家。他们只需要热衷于它就行。他们对于该想法的个性和积极性可以很容易被其他人所捕获。实际上,你可能必须来扮演这个推销员的角色。

InfoQ定期地会发布一些关于文化变革的新闻、文章和演示文稿。文章《the culture game——Dan Mezick所著之书》探讨了在组织中激励和领导文化变革的各种方法。演讲《the power of storytelling》展示了如何通过分享故事来帮助改变团队的文化。

查看英文原文:Changing the Culture for Agile


感谢方盛对本文的审校。

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推销员这个定义不太准确 by 志杰 吴

项目专员更合适?

推销员这个定义不太准确 by 志杰 吴

项目专员更合适?

Re: 推销员这个定义不太准确 by 方 盛

多谢你的指导,还是本人才疏学浅啊。

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