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中欧精益和看板案例研究

| 作者 Ben Linders 关注 27 他的粉丝 ,译者 马德奎 关注 0 他的粉丝 发布于 2013年11月26日. 估计阅读时间: 7 分钟 | CNUTCon 了解国内外一线大厂50+智能运维最新实践案例。

可视化管理、流程及各层次的领导力会引起管理人员的共鸣,因为它们能够解决其面对的现实问题,Arne Roock如是说(精益和看板教练兼培训师)。他们可以使用精益和看板中有关渐进式改革的概念持续地改善其系统。

2013年中欧精益和看板国际会议(LKCE13)的演讲内容包括变更管理、系统思维、领导力、学习、团队合作以及已应用精益和看板的大型组织的案例研究。会上给出的演示文稿可以从大会议程页面上下载。

Arne Roock参与了此次大会的组织,InfoQ就精益和看板在敏捷软件开发中的运用对他进行了采访。

InfoQ:对于那些不熟悉看板的人,您能简要说明下它的主要原则吗?

Arne看板是一种推动组织渐进式改革的方法。渐进式意味着没有预定义的目标状态,也就是说,我们无法在开始改革活动之前就定义好目标状态。不过,我们设定一个方向(如愿景),然后沿着这个方向持续改善系统。这样,成果是确定的,但取得这些成果的方式还需要探索——它们也可能时常变化。

针对这种渐进式改革的看板实践包括:

1)可视化不可见的工作

2)限制在制品

3)显式化隐式流程策略

4)实现反馈循环

5)管理工作流

6)使用模型和进行试验

这听上去可能有点抽象,但在许多不同的环境里都非常实用和有效。

举个小例子:我的一个客户在不同方面陷入挣扎。在一次研讨会上,我问管理团队,他们最重要的目标是什么。他们一致认为是更好的质量。接下来,我们界定了两个问题:质量对他们而言意味着什么以及怎么知道质量已经有所改善。之后,我们给工作人员培训看板,并设计了几乎涉及整个公司的看板系统。我们在办公室里设置了卡片墙,现在每个人都可以看到他们在板上有(多少)什么任务,这些任务处于什么状态以及他们面临什么问题(例如,由于外部依赖产生的等待时间)。然后,我们实现了以天为单位(站立会议)和以周为单位(有点像回顾)的反馈循环。情况很快就变得明朗了,在通往更好质量的道路上,最大的障碍是项目经理、开发人员及测试人员之间缺少协作。关于这一点,许多人以前大体上就有“感觉”。但是现在,每个人都可以看到,他们有定期的反馈循环可以用来对它进行讨论,而且在制品限制造成了改革的紧迫感。有趣的是:他们开始一次又一次地改善其系统,进而一步步地提高质量。没有人可以预先设计这样的系统——他们只是建立假说,对其进行尝试和评价,然后一次又一次地改革。

InfoQ: 我看到有企业采用敏捷软件开发方式。他们中的大部分都实现了Scrum。他们是否也应该考虑实现看板和/或精益?

Arne如果他们想改善工作方式,而且如果他们正遭受流程不均衡和负担过重(=需求超出能力)之苦,那么仔细研究下看板是个好主意。Scrum/敏捷和看板并不是“或”的关系。就像我早先提到的:看板是一种改革方法。我们旨在提高组织的学习能力。它不是项目管理工具,也不是第一位的团队过程。看板是一种可以添加到现有事物的方法。这可以是Scrum,也可以是其它任何方法。我见到过使用看板改善Scrum实现的情况。我也看到过通过使用看板由与Scrum非常类似的东西中演化出的随机过程。

InfoQ: 在精益软件开发领域,您认为有什么新的发展对企业软件开发非常有用吗?

Arne令人惊讶的是,当前越来越受欢迎的观念多数都相当老了。例如,考虑一下系统思维。Deming、Drucker和Ackoff的著作已经有几十年了,但仍然非常实用和有启发性。困难的是将这些观念导入新的环境,如软件开发,并将它们与其它观念融合。在这方面,我们在过去的几年里已经取得了很大的进展。对我来说,由于应用在看板上,这些老观念中有许多都变得更实际更合用。

如果谈及企业(与中型企业相比),我的经验是,精益和看板非常容易为管理者所接受。诸如可视化管理、流程及各层次的领导力等概念会引起他们的共鸣,因为它们能够解决管理者面临的实际问题。

另外,渐进式方法适合许多大型组织的文化,因为他们不太喜欢革命性改革,那会遭到许多员工的抵制。在这样的环境里,如果想要改革,看板原则“从所在的位置开始”和“最初尊重当前角色、职责和职位”非常有用。

InfoQ: 在中欧精益看板大会上,有几个演讲的主题是关于扩展精益和看板。您能为我们讲述一些大会上分享的经验吗?

Arne在我看来,主要结论是:没有一个针对扩展问题的正确解决方案。而且也不用意外。我们真的可以认为爱立信的精益和看板与Spotify或SAP的相同吗?当然不能!他们的业务完全不同,他们有不同的技术、不同的客户、不同的历史和不同的价值观。想象下爱立信,这家以历史悠久和“锲而不舍”的价值观为荣的企业,把它与一家像Spotify那样年轻且发展迅速的创业公司进行比较。如果认为我们可以有一份同时适用于两家公司的蓝图,并“照章办事”,那将非常愚蠢!

举个例子:如果像Spotify所做的那样提供Web服务,并且使用了最新最先进的技术,那么连续动态部署几乎是件无须动脑的事。但是,对于像爱立信这种涉及大量硬件的企业,我们真的可以有同样的期待吗?他们正在为新的主要版本模拟整座城市,而且他们的测试环境非常昂贵。现在,将这两家企业与SAP进行一下比较,在那里,成千上万的工程师致力于同一款ERP产品套件。又一次,一个完全不同的环境。爱立信、SAP、Spotify、西门子医疗服务和Jimdo分享了2013年中欧精益看板案例研究。所有这些企业都致力于扩展适用于他们环境的机制。而且据我所知,没有银弹。每个组织都得找出什么适合他们。我希望有一个开箱即用而又非常好用的扩展解决方案。但根本没有!

查看英文原文:Case Studies of Lean and Kanban from Central Europe

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