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让看板流程经理来促进变革

| 作者 Ben Linders 关注 20 他的粉丝 ,译者 孙浩 关注 2 他的粉丝 发布于 2014年11月7日. 估计阅读时间: 5 分钟 | Google、Facebook、Pinterest、阿里、腾讯 等顶尖技术团队的上百个可供参考的架构实例!

Matthew Philip认为,当一个组织机构将看板主要用于可视化地呈现工作时,他们可能会错失很多好处。引入流程经理角色可以帮助团队反省并找到他们所面对问题的解决方案,从而促进组织的变革。

Matthew写过一篇名为《什么是流程经理》的博客。在指导团队进行了一些看板深度评估后,他解释了如何去做。他们发现人们很乐意去提高,但是不知道怎样开始,也不知道怎样去做。从而他们引进了流程经理角色:一个帮助团队促进改变的服务型领导。

我们需要有人提供有意为之的、训练有素的方法来为其改善:流程经理就是这样的人。有些团队自以为工作太忙,而无暇专注于团队改善;我们将流程经理视作这种团队内部变革的催化剂 (……)坏习惯的消灭者。

“精益看板法国研讨会”上Matthew Philip将会用流程经理这个角色来加深人们对看板的理解和应用。InfoQ采访了Matthew,主要谈到了两个问题,一是仅将看板用于工作的可视化,一是借助流程经理这个角色来促进组织变革。

InfoQ:在“精益看板法国研讨会”上你将谈到,将看板主要用于可视化地呈现工作,这样的团队可能会错失很多好处。可以解释下这一点么?

Matthew:看板方法值得称道的属性之一是其较低的准入门槛:你可以从用这种方法可视化你正在做的工作开始。近来,成熟的工具市场使这变的更容易也更具吸引力了。工作的可视化本身确实非常有益,而且是重要的一步;但是缺点在于,仅将其视作诸多软件交付实践(如TDD或跨智能团队)中的一个,那为什么要做可视化,它与看板方法的其他实践、原则和价值有何关系,你可能会考虑不到其更深层次的原因。

InfoQ:你可以给一些如何深化实施看板的例子么?

Matthew:有一件是我们已经在Asynchrony公司做过的,就什么是看板对团队和领导加以简单培训,尤其是我们之所以喜欢看板,背后的“为什么”。我们是从Mike Burrows、Håkan Forss、Pawel Brodzinski和社区内其他成员开发的基于价值的“看板深度”评价体系入手的。我们得到了一些反馈,比如有人说“我们之前都不知道看板如此深奥”。此外,我们开始尝试一个新的角色——流程经理——来得出新的认识,并帮助促进团队变革。

InfoQ:你提到流程经理,可以详细描述下这个角色是做什么的吗?

Matthew:首先,我要将这完全归功于Christophe Achouiantz,他给我们带来了灵感,因为他写了一篇这方面的文章,《Sandvik IT实施看板三年:改进之旅的故事》。Chris详细描述了流程经理这个角色的目的是帮助团队反思并按照自身策略行事,讨论并应对意外情况,同时能够进行试验来找到创造性的解决方案。流程经理可以启发、鞭策并指导团队。我们将这个角色视作团队内部看板思考和改进的催化剂,提醒团队其他成员关注流程,并让团队不安于现状,发现现实中的问题。

InfoQ:组织机构需要如何实现这个角色,需要做些什么?

Matthew:首先,重要的是让团队在某种程度上对改进感兴趣。这就是为什么我们没有强迫对每个人进行评估,而是将其作为对团队和领导们的一种服务来提供。看板的设计是为了避免阻力,所以我们发现它有助于让团队“邀请”我们加入,即便有些人开始持怀疑态度。我们对看板方法做一个简单的综述,我们把它比作一座冰山,系统的大部分在表面之下,远远超出你所看到的对工作进行可视化这一功能。一旦团队意识到他们确实有提升空间,但只是不知道从哪里开始,这就需要有受过看板原则和价值培训的人——不仅仅是实践方式——来指引方向,以便团队其他人获得改变。我们很大程度上依赖Mike的新书《深入解析看板》来普及看板知识。

InfoQ:在你的博客中描述说“我们将流程经理比作团队内部变革的催化剂”,可以举些例子么?

Matthew:对于像我们这样定位于向我们的客户快速、高品质交付的组织,我们专注于产品有优势,但并不会经常考虑流程质量的客户。你十分专注于工作,以至于忽略了持续改进也是你工作的一部分这一事实。我们增长迅速,所以我们试图尽可能快地灌输这种思想给尽可能多的人,而流程经理尝试是其中的关键。

查看英文原文:Catalyzing Change with a Kanban Flow Manager


感谢臧秀涛对本文的审校。

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