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让整个组织变得敏捷

| 作者 Savita Pahuja 关注 2 他的粉丝 ,译者 谢丽 关注 9 他的粉丝 发布于 2014年12月20日. 估计阅读时间: 3 分钟 | GMTC大前端的下一站,PWA、Web框架、Node等最新最热的大前端话题邀你一起共同探讨。

如果HR、财务和管理团队不敏捷,那么技术团队也不能真正地实现敏捷。Jeff Gothelf是Neo的总经理,同时也是《Lean UX》一书的作者。在最近的一篇博文中,他谈了将敏捷带给整个组织。

大部分敏捷起于产品开发团队,亦终于产品开发团队——尤其是在软件工程领域。在那里,人们很少提到“HR团队的敏捷”或“财务团队的持续改进”。

Joe McKendrick是一名作者兼独立分析师。按照他的说法,敏捷需要成为HR、财务和其它任何团队的一部分。

敏捷不应该只与软件开发有关。它应该应用到组织的所有方面。HR、财务和生产团队都在各自的“筒仓”内,流程僵化。对软件开发人员而言,现在是时候将敏捷准则传播到企业的其它部分了。

随着软件特性不断向持续交付转变,为了支持业务的快速迭代优化,内部组织,包括人员配置、管理、奖励和资金支持,都需要展示出同等水平的敏捷性。

招聘过程也正在发生变化。HR正在寻找新的招聘方法,并重新思考整个过程。HR团队需要开始为了创造力、协作和好奇心而招聘。

Greg Wasowski是Salesforce的全球招聘专员。据他介绍,敏捷在软件开发中发挥了很好的作用,现在正运用到业务的其它环节。因此,我们也应该把敏捷原则运用到招聘中。在最近的一篇博文中,他针对招聘修改了敏捷宣言中列出的12条敏捷原则。以下是其中的部分原则:

1)我们的首要任务是通过尽早和不断提供优秀的候选人满足业务。

2)欢迎改变需求,即使是在招聘过程的后期。敏捷过程利用变化为业务创造竞争优势。

3)提供可行的招聘策略,经常有具体成果,优先采用较短的时间间隔。

4)在整个项目过程中,招聘经理和招聘专员必须每天在一起工作。

HR经理还要负责激励和绩效评估。激励应该支持结果测量、循证决策和学习。

像HR部门一样,财务部门也应该变得敏捷。Gothelf提供了一种建议方案。该方案受到一些创业公司的影响。

财务总监办公室需要开始将每个团队看作一个内部的创业公司——每一组人负责解决一个业务问题。那个业务问题有一个客观的、可测量的目标,它最终会决定团队的成功。在每个融资期结束的时候,团队必须向财务部汇报他们的情况以便开始下一个融资期。这样可以为组织决策方案增加弹性和适应能力,允许组织做出短期承诺,然后根据实时的、以市场为基础的现实情况决定是否进一步承诺,而不是根据对可能永远不会出现的未来状况的玄虚预测。

Gothelf提到,组织还应该改变决策层次。这些过程会很慢。在组织中,敏捷需要决策的制定尽可能地贴近客户反馈。从事产品生产的团队需要能够快速决定,如何根据市场观察的持续输入向前发展。

查看英文原文:Making The Entire Organization Agile

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同感 by 滕 云

之前的工作与公司的研发和非研发团队都做过分享,其中就包括职能部门,整体感觉非常不错。

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