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Andreas Schliep问答:关于ScALeD——大规模敏捷和精益开发

| 作者 Ben Linders 关注 23 他的粉丝 ,译者 侯伯薇 关注 0 他的粉丝 发布于 2015年1月14日. 估计阅读时间: 10 分钟 | 如何结合区块链技术,帮助企业降本增效?让我们深度了解几个成功的案例。

Andreas Schliep提到,在组织中引入和集成敏捷方法,应该认为是一个敏捷项目,并相应地去对待。ScALeD的意义是大规模敏捷和精益开发(Scaled Agile and Lean Development),它提供了一系列原则,可以根据它们来检验敏捷方法或框架。Andreas把ScALeD称为“一种参与者驱动的活动,可以帮助企业找到一种合理且平衡的方法来进行敏捷转型,解决大规模的问题”。

Andreas将会在企业大规模敏捷会议2015(将于2015年1月22日在比利时布鲁塞尔举办)上发表关于ScALeD的演讲。这次会议由比利时敏捷联盟发起,UNICOM主办。InfoQ将会参加这次会议,采访并发布新闻和文章。

InfoQ采访了Andreas,谈到了试图实施大规模敏捷时的陷阱,还讨论了ScALeD,以及它和Agility Path、LeSS、SAFe和DaD之间的对比,此外还涉及到持续改进和大规模回顾会议。

InfoQ:在组织试图实施大规模敏捷的时候,会出现一些陷阱,可否请你对其进行一下描述?

Andreas:变得更加敏捷是一种挑战,而且是一项很危险的任务。很多组织都没有意识到这一点。有人听说在其他组织中获得了非常大的成功,所以想要在他们自己的环境中也引入并应用“成功攻略”,然后会很奇怪为什么没有得到想要的结果。这种努力和当年采用精益的历史类似,那时很多公司都试图复制丰田生产系统的实践,但却不知道其中的原则,也就没能获得想要的价值。精益和敏捷不一样,但在本质上却是一致的。缺少理解会导致在自身的环境中不适用,特别是在经常变化的环境形势下。对变化的情境做出快速调整的能力可以叫做敏捷性。如果你采用了这个流行语,但并不了解它的意义,那么任何不稳定的因素都会打破你看上去很美的结构。

一些典型的扩展陷阱都是由于缺少理解和不想变得敏捷造成的,如下:

  • 因为过程而进行角色分配:产品所有者并非真的是产品的所有者。Scrum教练并不真的是要帮助自组织的团队变得更加成功,而只是项目经理戴了一顶新帽子。
  • 角色“优化”:大规模扩展看起来是一个很好的机会,可以节省“支持性”角色的成本。我们可以让一名Scrum教练支持四个团队。我们可以把团队主管和产品所有者的职责合并。
  • 远程控制:大规模扩展经常出现在分布式的工作情境之下。几名Scrum教练和产品所有者不会在同一地方和他们的团队一起工作,而是要和位于不同地点的团队协作。尽管这对产品所有者可能还有效,但对于Scrum教练和敏捷教练来说,肯定是不行的。
  • 不易变化的职位:某些敏捷方法,像Scrum,要求组织从本质上改变。这是不可能的,这至少会受到层级关系和不同的职级的阻碍,像企业架构师、高级业务分析师、首席安全专家和项目经理等。
  • 错误的关注点:大规模敏捷或者对敏捷扩展都是可能做到的。但那可能并不是真实问题的解决方案。对很多公司来说,如果降低规模或者重新组织一下开发团队,就会变得好一些。敏捷产品开发是关于构建正确的产品来让客户惊喜的,而不是产出更差劲儿的产品。

InfoQ:在企业大规模敏捷大会上,你会发表关于ScALeD的演讲。可否请你简单说明它是什么?

Andreas:首先,ScALeD即大规模敏捷和精益开发(Scaled Agile and Lean Development)并不是另一种大规模敏捷的框架。我们认为,ScALeD主要是一种参与者驱动的活动,可以帮助企业找到一种合理且平衡的方法来进行敏捷转型,解决大规模的问题。它受到了精益和敏捷价值观的启发,由原则驱动,并通过各种实践和框架来完成。我们主要的任务是让组织中的人们意识到敏捷性意味着什么。

ScALeD的核心是十三条原则,分为五大支柱。ScALeD的支柱或者概要重新组合了主要的精益价值观:

  • 激动的客户
  • 幸福而高效的员工
  • 全员优化
  • 支持性的领导
  • 持续改进

原则来自于精益、敏捷软件开发宣言、Scrum和系统化思考。不管你的组织生产的是什么,也不管它有多大,对于给定的情境,原则都可以应用。如果你阅读他们的话,会发现其中甚至都没有说太多关于大规模扩展的内容。所以,ScALeD本身不会告诉你如何处理二十个团队共同开发一个产品的问题。但它可以帮助你确定,你的方法是否支持或者违反了基本原则。

InfoQ:团队和组织可以做些什么来保证,在试图实施大规模敏捷的时候持续改进?

Andreas:敏捷过程依赖于短促的反馈周期。即便你不想要或者不需要产品开发迭代,但我仍然强烈推荐定期进行检查和调整。这一般是通过回顾会议实现的。依据ScALeD,以及下面将会提到的多种大规模框架,这种改善周期不能仅限于团队级别。把敏捷方法引入和集成到一个组织中,不应该依据计划实施一个框架,而应该认为其本身就是一个敏捷项目,并依此对待它。敏捷组织级开发假设下一次总有机会可以在某些方面做得更好。敏捷组织级开发需要一位负责人以及一位产品所有者,后者会关注并负责变化的规模和频度。它需要一个经常维护、按优先级排序的改善选项的有序backlog。然后组织级的开发团队会以自组织的形式,解决那些改善方法、问题、事件,并为更好的组织产出产品的增量。

InfoQ:对于大规模敏捷有多种框架,像Agility Path、LeSS、SAFe和DaD。可否请你提出建议,组织可以选择哪个来使用,从而调整和实施大规模敏捷?

Andreas:这些框架中有些从总体看起来非常好! ScALeD总体上是空白的,但这真的是有原因的。我们建议每个人都要首先理解价值观和原则,然后再看框架和过程。在这些框架中有大量知识和智慧,但它们并不是“可以安装”的即时可用的产品,你可以买过来就能用。正如George Box所说:“所有模型都是错的,但有些有用。” 所有这些模型都有用。DaD很强调软件的质量。SAFe更适用于传统型组织,它有助于协调不同的组织模型。Agility Path很强调原则驱动,在持续改善方面更强大。LeSS和我们的ScALeD想法最为接近,Bas Vodde和Craig Larman对ScALeD的基础有很大启发。

然而,所有这些模型都面对的是已经敏捷的组织,就像是塑化模型和真正的人体之间的关系。它们可以对其有启发,可以告诉你很多关于结构和解剖学的知识,但如果你对活体器官不了解,那么就无法正确地做事。然而,从另一个方面看,你仍然可以从SAFe和其他框架获得很多实践试验以及最初的组织设定方面的知识。我们总结出一些结果,根据他们对ScALeD原则的实现状况来对比大规模框架,那可以让你对每个框架的优势和弱点有初步的认识。例如,这个比较结果在持续改善方面会把Agility Path放在DaD前面,因为Agility Path把持续改善作为主要的敏捷转换开发周期,而DaD主要在团队级别包含了回顾会议,更依赖于经理和指标。

InfoQ:你对在大规模敏捷环境中使用回顾会议有何建议?

Andreas:对于成功的团队和组织范围内的持续改善来说,回顾会议是核心元素之一。为了更好地使用这种工具,我们需要确保在各个层级拥有技能丰富、训练有素的引导师。仅仅拥有企业敏捷教练、CSC什么的并不够,他们只是偶尔会和整个产品组织一起执行很好的回顾。Jimdo是正规回顾会议引导师教育的很好例子。不管特定的过程如何,每个团队都至少有一名成员能够执行回顾会议。团队回顾会议可以为组织级的变更backlog提供基础信息。理想状况下,他们会得到整理好的改善故事,以及“组织级的验收测试”。转型或者变更团队可以直接使用它们,对其排序,以获得组织中最好的可能出现的积极影响。

我的愿景是把“行为驱动组织级开发”确立为基本的PDCA循环。团队会提出改善建议。建议会在团队代表、利益相关者以及转型团队成员之间讨论。他们都会深刻了解执行项目,并且有清晰的验收测试。变更是由转型团队“创建”的,并给组织演示,以找到新的改善机会。这个循环会花费不超过二到四周。在演示了实现的组织变更之后,转型团队当然也会举行自己的回顾会议。这对于确保工作模型没有变得僵化依然敏捷非常重要。从而可以在组织级的情境中对意料之外的变更做出响应。

Andreas为想要了解更多大规模敏捷和精益的人推荐了以下阅读链接:

查看英文原文:Q&A with Andreas Schliep on ScALeD – Scaled Agile and Lean Development

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