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LinkedIn副总裁谈工程师文化

| 作者 张天雷 关注 4 他的粉丝 发布于 2015年8月14日. 估计阅读时间: 9 分钟 | Google、Facebook、Pinterest、阿里、腾讯 等顶尖技术团队的上百个可供参考的架构实例!

对一个快速增长的公司而言,不断增加工程师是非常有必要的,但这也带来了很多矛盾问题。在一个研发团队里面,因为需要花更长的时间来对代码进行检查和部署,产品发布的速度开始放缓。

在2011年的时候,LinkedIn突破了1亿用户大关,公司第一季度拥有9千万美元的盈利,并且在5月份以25亿美元估值在纽约证券交易所上市。Kevin Scott正是在LinkedIn上市的3个月前开始担任公司的高级副总裁。面对LinkedIn的快速发展,Kevin Scott坦言这是他职业道路上面临的最艰难的时刻。之前,Kevin Scott一直负责AdMob的软件开发,业务运行和研发工作,当AdMob被Google收购之后,Scott又获权对研发团队进行重组和扩建。

现实表明,在过去的十年间,每当公司处在高速增长和转型的关键时期,Scott都为公司构造了优秀的研发团队。Kevin Scott在First Round Capital上与大家分享了他在LinkedIn以及AdMob期间组织和管理研发团队的经验。Scott根据自己的亲身经历,将组织和管理研发团队的经验梳理出来,总结为研发团队领导者赖以生存的四点智慧:

  • 不要将建立公司与构建技术相混淆
  • 在问“what”之前多问“how”
  • 对研发来说,不断改进是有效的,但对研发文化却不行
  • 不要等,写下你的文化宣言

不要将建立公司与构建技术相混淆

Scott谈到,在他的职业生涯中,曾与数百名工程师共事过,许多人的头衔虽然在不断改变,但他们却未必具有发展的眼光。一个CTO或研发副总裁,在其职业生涯的开始阶段可能也是一名工程师。当作为一名工程师的时候,所想的就是写最好的代码和设计可扩展的,智能的系统。写最漂亮的代码可能是他的全部。在构建优秀的、有吸引力的产品的过程中,人们很容易让一切问题回到技术层面。可对于一个公司来说,这远远是不够的。

作为一名工程师,作为一个技术团队,其最主要的目的是帮助公司赢得竞争。Scott表示,如果你带领一个研发团队,最好是站在CEO的角度。你的任务是要弄清楚这是一家什么样的公司,公司的业务是什么,公司的市场在哪里,公司的竞争环境需要什么。将这些落实到团队中才能帮助公司赢得胜利。

在问“what”之前多问“how”

Scott发现,带领团队的模式的转变往往是因为开发者一直在遭受各种挫折并不断地在寻求克服挫折的办法。但他发现,在一个高速增长的公司中,工程师思考的问题大多是“what”的问题。例如:

  • 我们要使用什么文档?
  • 什么拆分策略最适合我们的数据库?
  • 程序标准化应该用什么语言?

所有这些都是“what”的问题。Scott表示,这并不让人感到奇怪,因为我们的教育就是,多讨论“what”,少谈“how”。

如果一个研发团队的管理者和它的团队已经开始问“how”的问题,说明他们正在通过这种工作方式寻求解决问题的答案。例如:

  • 我们该如何合作?
  • 我们该如何解决冲突?
  • 当开发团队的人数不断增加的时候,该如何确保我们的代码库保持干净?

总之,对于研发团队来说,讨论“what”的问题是有必要的,但搞清楚“how”的问题却更具意义。

对研发来说,不断改进是有效的,但对研发文化却不行

随着时间的推移,技术也日新月异,利用最先进的技术不断地对产品进行持续改进是非常正常和有必要的。可以利用一些方法和机制对技术进行调整,但对于研发文化,舍弃一开始建立的版本要难得多。正如Scott所说,对于一项技术,通过做red-line测试,可以对未来的趋势做一些预测,如果预测五个月后某项技术将会消失,那么现在就可以开始对系统重建。但对研发文化而言,却不存在相应的分析,比如当下次再增加50名工程师的时候,很难预测哪些特殊的部分需要被打破。

的确,并不存在一系列自然机制,像解决技术问题一样解决文化问题。对于技术问题可能还有自然周期能够对它进行调整,但对于企业文化来说,我们必须确保其在正确的道路上,否则一旦出现问题,可能没有机会或能力来重建这些系统。

在Scott的职业生涯中,他已经多次预见过工程师文化带来的高风险,这种风险不仅仅对研发团队极具危害,对整个公司来说更是致命的。有所不同的是构建技术带来的失误是不可避免的。为了帮助企业进入高速运行轨道,最好的公司必然非常重视其工程师文化,而不是仅仅重视其研发实力。具体怎么做呢?创建自己的文化宣言!

不要等,写下你的文化宣言

在扩展研发团队的时候,最有价值的管理工具是文化宣言(cultural manifesto)。Scott表示,文化宣言是一个文件或一组材料,以帮助整个研发团队处在同一轨道上,让大家清楚如何做事情,以及如何作为一个团队运转。文化宣言是引领公司高速增长的锚。

Scott回忆,当2007年加入AdMob的时候,虽然公司那时已经是市场上的MVP,客户和收入都在快速增长。但它没有一个文化宣言。AdMob的销售额在快速增长,但其研发基础却在出现裂纹。Scott表示,那个时候他的团队处在全天候消防模式下,团队的运行效率很低,大家士气低落,处在绝望的边缘。

建议
对于Scott来说,这个问题的主要原因是那个时候公司没有文化宣言。在一个高速增长的公司,如何建立一个宣言以引导和激励研发团队,Scott给出了几点建议:

  • 不要等到灾难出现才开始行动。无视研发文化会不经意间产生巨大危害。起草一份宣言就是迈出积极的第一步。当危机来临时才决定开始写可能会非常困难,应该尽早开始腾出时间起草一份文化宣言。
  • 经常性地讨论和修改宣言。随着时间的推移,宣言可以作为一种优化研发文化的方式。不要指望公司开始存在的那一刻,你的文化就完美地与你的公司契合。由于每家公司的情况都有所不同,其文化宣言也必然不同,但是可以利用一个统一框架来讨论如何组建、操作和运行一个团队。
  • 寻求协调,而非达成共识。让每个人都在同一轨道上并不意味着让每个人都认同。因为文化宣言必定站在了某个立场,可能会不符合研发团队中部分人的利益,所以没必要让每个人都对宣言认同。文化宣言不是一份意见目录,而是一份打印好的承诺。
  • 明确界定研发的角色。市场能够帮助研发团队清楚地认识研发的角色。清醒地观察市场之后,研发的角色会变得清晰,即需要研发团队必须取得一切可能的先发优势以帮助企业占得先机,这在研发文化中应该得以明确。而且研发必须具有灵活性,即采用的技术平台可以让团队克服大量的风险并迅速采取行动。

据Scott所言,LinkedIn、Google和AdMob的文化宣言是完全不同的。因为不同地方的环境不同,在每一个地方所专注的要素也不同。Scott表示,在LinkedIn,他的团队希望利用大量高质量的数据来为LinkedIn上的大量用户构建优秀的产品。

无论是在LinkedIn或其他地方,Scott都十分清楚,在一个公司构建技术是很困难的,但在快速增长的模式中构建技术团队更加困难。文化宣言提供了一种非常漂亮的方式来建立和改进你的思路。

Scott最后呼吁,“在全球互联网行业研发联合会,我们花了更多的时间用来研究构建技术、设计研发团队,现在是需要改变的时候了”。


感谢郭蕾对本文的审校。

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