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复盘:一个创业项目的失败之路

| 作者 崔康 关注 0 他的粉丝 发布于 2015年8月11日. 估计阅读时间: 5 分钟 | Google、Facebook、Pinterest、阿里、腾讯 等顶尖技术团队的上百个可供参考的架构实例!

【总编观点】最近一段时间,和大学同学老石聊得比较多,他现在是一家中型创业公司的项目经理,过去3个月刚刚领导了一个内部创业项目,最后黄了。我花了一些时间和他复盘了整个项目,问题多多,可以说是涉及了所有可能的失败原因,发人深省,一起来回味下。

产品目标不切实际
老板拍脑袋想出来的任务指标,老石接到任务之后,没有对KPI做出合理的评估之后就匆忙上马。虽然心里犯嘀咕,但是没有和老板做充分的沟通,也没有在团队内部讨论,就目标的达成一致。导致的后果包括:

  • 产品设计变形。因为目标高远,导致团队在设计产品时,没有从实际出发,不注重产品质量,想的都是些“快糙猛”的电子,短期内有一定的效果,但是长期来看,对用户会产生很大负面影响。
  • 项目进度规划变形。老石按照项目目标制定的里程碑不切实际,只是简单的阶段性划分,在每个里程碑时间点都完不成,导致团队挫败感严重。
  • 招聘困难,这个项目用的是新人,在招聘时,老石明显的感觉到,候选人一听到这个目标,就打了退堂鼓。

应该如何做?我在之前的《100分程序员的8个习惯》中也提到过:

  • 在接到任务时,不要盲目说Yes,仔细研究和分析任务目标,准确了解老板的期望值。
  • 研究行业同类产品的特点、发展现状、发展规律等,看看当前目标与历史发展规律是不是差距很大。
  • 与领域专家沟通,请他们从外部环境的角度对任务目标做分析,所谓旁观者清。
  • 从团队内部分析,看看现有什么资源(包括资金、人才、渠道等),可能做到什么程度。
  • 再次和老板充分沟通,估算出一个相对现实的目标,摆事实,讲道理,双方达成一致。

招聘失误
这个项目只有老石一位老人,其他的都是新招人。问题在于:

  • 在没有想清楚团队成员分工的情况下,匆忙向人力部门提出招聘需求。结果是,找的人对自身工作定位不清楚,后期磨合出了很多问题。
  • 处于急用人的心理,当面对不是特别合适又感觉凑合的候选人时,老石选择了接受,而后来的发展也验证了“墨菲定律”,可能存在问题的员工一定会出现问题。

应该如何做?项目负责人最重要的工作是投入最多的时间和精力招聘A级员工,不要将就,不要着急开工,项目晚半年成功比早半年失败要好得多!

项目流程没有打样
项目流程不清晰,没有打样。在项目执行阶段,没有明确的流程规范,老石没有带领大家先打样,导致执行起来丢三落四,勉强做完阶段任务,但效果没有达到预期。
应该如何做?方法论:先问目的,再做推演,亲自打样,及时复盘。

负责人对团队放羊
这个项目对于老石来说是一个全新的领域,所以老石最初对自己的定位是位居幕后,提供资源,把握方向,抓进度和结果,主要依赖于新招募的产品经理。但实际效果并不好。新的产品经理不了解公司的定位和调性,在设计时丢失了文化,老石因为不了解领域知识,无法评估产品设计方案的好坏与否。
应该如何做?在创业项目中,负责人一定要懂领域知识,要真正把握产品的方向,不要寄希望于他人。

缺乏激励机制
虽然老板在项目启动时承诺在年底的时候会对团队做出奖励,但事后回顾,及时的奖励和长期的奖励应该兼顾,要让员工有过程感,感受到里程碑的成果汇报,效果会更好些。曾经有一个团队成员半开玩笑地和老石说:我们可以按月发奖金,目标可以量化,奖金也可以量化到每个月。当时,老石没有考虑这个问题。
应该怎样做?及时的物质奖励和精神奖励一个都不能少,把长期和短期机制结合起来,既然大家有盼头,又有甜头。

缺少真正的复盘
在产品研发和项目执行阶段,老师带领大家做了多次复盘,不过着眼点只在于项目本身的一些细节,没有从项目整体角度看待问题,所以一直在艰苦地维持着,请注意,维持和坚持是两回事,别搞混了。
应该怎样做?复盘要全面,既要分析项目细节,又要从全局角度看待项目进度。

与老板缺少有效沟通
在项目进展的3个月,老板出于对老石的信任,只是偶尔问问进度,给些反馈,老石并没有给和老板做有效的沟通。直到3个月之后,老石说这个项目进行不下去了,老板很惊讶,他以为这个项目只是有点困难,但是还能做,老板说,早知道是这个样子,我们可以早点终止,时间成本太高了!
应该怎样做?在项目初期的不稳定阶段,时刻让老板了解进度状态,不要因为怕批评就不汇报,不要让老板惊讶,保持进度同步是必要的,也是获取老板支持的重要一步。

预告一下,本周四我会专访《浪潮之巅》作者吴军博士,如果大家有什么需要了解的,可以评论留言,我会整理发布。

作者的微信公众号“老崔瞎编”,关注IT趋势,承载前沿、深入、有温度的内容。感兴趣的读者可以搜索ID:laocuixiabian,或者扫描下方二维码加关注。

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