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敏捷中的内部教练和引导者

| 作者 Ben Linders 关注 27 他的粉丝 ,译者 陆志伟 关注 1 他的粉丝 发布于 2015年12月16日. 估计阅读时间: 8 分钟 | CNUTCon 了解国内外一线大厂50+智能运维最新实践案例。

Agile Testing Days 2015会上,Andreas Schliep和Peter Beck举办了一场关于提高内部教练和引导者门槛的研讨会。InfoQ对 Andreas Schliep和 Peter Beck进行了采访,关于为什么当企业希望提高敏捷成熟度时,内部教练和引导者非常重要、与外部教练一起工作的优缺点、内部教练如何有助于敏捷实施、为了有效开展工作,内部教练和引导者应该做好哪些准备和内部教练的任职资格?

InfoQ:你们能解释一下为什么当企业希望提高敏捷成熟度时,内部教练和引导者非常的重要?

Beck:敏捷组织一方面需要保持高产,另一方面还需要易于维护。这堪称一级方程式赛车。维护团队确保赛车可以正常运行,并且他们一直在提高它的性能。敏捷教练和 Scrum Master就是敏捷组织的维护团队和成功的基石。他们不仅拥有企业如何工作的知识而且拥有如何发展组织的知识。跟赛车一样,因为组织的独一无二性,拥有可用的最好的最熟练的教练团队是一种竞争优势。不幸的是,大多数组织对待教练团队就像我对待我的 BMW:每年在公共维修站做一次快速维护检查。当然,BMW是一辆好车,就跟 SAFe是一种优秀的扩展框架一样。但是,这么做不会让你赢得任何比赛。

Schliep:有很多原因。首先,敏捷教练——或者 Scrum Master——是一份真正的职业。它并不是一份可以兼职的工作,它需要任职资格。另一方面,越来越多成功的敏捷方法使得与外部教练或者顾问一起完成必须的指导和引导变得不可能。想象一个拥有3000人的产品开发部门的企业。即使我们乐观地考虑 SaFE——其实我根本不推荐这么做——我们至少需要75名合格的 Scrum Master或者敏捷教练。我甚至建议10个人的团队就应该有一名教练。这仅仅是对一个企业而言。那么我们有多少外部教练呢?根据 Scrum联盟的计算,只有不到200人拥有指导认证。据此推断,我敢说目前我们全球大约有2000名敏捷教练和3000名熟练的引导者。指导和引导都是非常特别的技能集——甚至是专业的——他们应该像其它职业发展一样得到重视。

InfoQ:许多组织与外部教练一起实施敏捷。在你们看来,这么做的优缺点分别是什么?你们什么时候倾向于跟内部教练一起工作?

Schliep:外部教练都是非常优秀的人!他们是一群拥有丰富经验,技能和方法的可爱的人。我们自己就是外部教练!可惜的是,我们并有形成规模。不可能完全依靠外部教练满足增长的指导和引导的需求。并且我们不在客户组织内发展,内部教练也是一样的。我们——外部教练——的作用从与团队和管理者一起指导工作转移到在组织内赋予乘数资格(qualification of multiplicator)。但是仍然会需要外部教练和引导者,尤其是在大型转型的开始或者紧急情况下。但是,大多是时候,改变应该由对改变有切身体会的人来引导、伴随和培养——内部教练。

Beck许多向敏捷的转型在外部教练离开组织的一瞬间就恢复成原样。原因很简单。敏捷价值和思维方式还没有能够快速成为组织 DNA的一部分。只有人们愿意成为系统的一部分才能让变化长期坚持下去。另一方面,外部教练会给组织带来新的方法、知识和洞见。但是他们只有从一个组织移动到下一个组织的时候才能这么做,就像蜜蜂在花草之间飞行传播花粉一样。最后,如果某个组织将两者结合起来,将会得到最大化的利益。内部教练负责根据思维方式一体化外部教练。

InfoQ:你们能举例说明内部教练如何有助于敏捷的实施?

Beck:就在最近。这周我作为外部教练参加了一个敏捷转型团队的研讨会。团队的 Scrum Master是内部教练。他准备并主持了这场研讨会。并且他设法让我帮助交付团队的需求:发现转型方法的盲点。通过遵循 Scrum方法,转型团队和内部 Scrum Master仅仅通过实施这些方法就学到了很多经验教训。并且我确信即使我不在那里,改变也会继续下去。顺便说一下,参加工作研究计划的 Scrum Master就是我们演讲中提到的经过认证的 Scrum专家。

Schliep:最好的实例就是 Jimdo。无论过程——团队可以自由使用 Kanban、Scrum或者任何最适合的方法——每个团队都需要一名特殊的具有引导资格的成员。Jimdo正在内部整理这些资格。这些引导者主要负责回顾,但是也会兼顾其它会议。这确保了核心学习回路能够得到有效处理。有助于团队提高自己。同时引导者自己也会形成一个特殊的实践社区。

InfoQ:为了有效开展工作,内部教练和引导者应该做好哪些准备?

Schliep产品负责人需要有商业背景。开发者和测试者需要技术背景。与其他成员合作的人需要有社会科学教育背景,或者至少是社会科学的最低水平——所谓的“软技能”。内部教练和引导者需要意识到他们自己的实力和面临的挑战,应该不断地寻求改进。必须的技能包括基本的引导和可视化技术,冲突处理到对组织变革推动者的理解和如何影响他们。

Beck:作为一名教练如何做好准备是一个私人问题。如果要我说实话,就我自己而言,我认为在知识和专业技能方面我永远不能做好准备。敏捷教练需要很强大的自信,从而帮助你的组织和团队。你只需要理解虽然你的方法可能是错的,但是你的学员需要做的是采取下个步骤并学习经验教训。如果教练知道何时往后退,因为一方面这与知识无关,另一方面这不是他的知识范畴时,那么他就做好了准备。为了找出平衡点,他需要与其他人一起反省自己的个人行为。

InfoQ:你们能描述一下内部教练的资格认证之路看起来是什么样子?

Schliep:我们可以通过社会、指导、引导技能,组织知识和专项技术,领域和业务专长来区分。内部教练基本的技能可以通过紧张的新人训练营、在工作中或者从一段时间每天不间断的日常工作中学到。我们发现,正如一些企业、教练技术和其它复杂的资格演示的一样,在团队里结合反映的工作经验、集中训练和频繁交流可以获得成功。团队里见习引导者或者教练的交流似乎是个关键因素。内部教练需要学习基本的引导技术和特定环境下相关方法的应用,比如如何解决业务特性的排序,或者如何引进和提高可靠的工程实践。

Beck一般来说只是因为你需要教练和引导者:一些组织已经有了内部引导者、教练和组织变革专家。专业技能应该用于敏捷转型。我们不需要重新发明轮子。并且,现在敏捷教练和 Scrum Master在组织里已经有了一个重要的领导角色。大部分现有的内部教练多多少少都被这一改变震惊,因为过去他们通常扮演的都是次要角色。

查看英文原文:Agile with Internal Coaches and Facilitators

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