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大规模精益创业:流程中的原则

| 作者 Ben Linders 关注 28 他的粉丝 ,译者 王强 关注 1 他的粉丝 发布于 2017年5月12日. 估计阅读时间: 7 分钟 | CNUTCon 了解国内外一线大厂50+智能运维最新实践案例。

大型组织想要像精益创业公司一样行事,但要成为敏捷组织,他们需要重新思考自身招聘、激励和管理员工的方式。这段言论出自Jeff Gothelf。当团队基于能够快速学习到的知识作出低风险的决策,并且用学习的成果提升交付项目的价值,组织就应该奖励他们。由此以来,团队就能知道自己开发的东西对客户是否有意义,知道自己的工作是否保持在正轨上。

Jeff Gothelf是一位作者、教练、研讨会主持人,也是一位公众演说家。他在Craft 2017论坛上就大规模精益发表了演讲。InfoQ报导了这场论坛,发布了相关的答疑、小结和文章。

InfoQ采访了Gothelf,并探讨了多个话题:大型组织想要学习创业公司时可能遭遇怎样的挑战?为什么组织应该更重视学习而非交付?怎样在大型组织中创造真正的实验与学习的文化?怎样确保谦逊的作风得到足够的重视?

InfoQ:大型组织想要像创业公司一样行事时会面临哪些挑战?

Jeff Gothelf:挑战有很多。我在同客户共事的经历中总结出了三条最重要的挑战:

  1. 因为公司规模庞大,所以就自认为“我们很清楚我们在做什么”。很多公司缺乏敏捷专家所谓的“创业者初心”,这是很严重的问题。这其实是缺乏谦逊态度的表现。组织一旦觉得自己可以不用再研究客户,不需要关心他们的需求,也不必考虑自己的产品或服务怎样满足客户需求时,组织的创新和进步就会因此停滞。
  2. 规避风险。大多数公司声称自身追求创新和极致,但现实问题在于这种追求充满风险。很多创新项目失败了(或者应该失败)。失败(比如说,意识到某种做法行不通)通常得不到奖赏,有时还会招致惩罚。如果缺乏真正的实验与学习的精神,大多数创新实验室、内部孵化器和“精益”团队就不过是一些创新戏台罢了。
  3. 没有意识到组织身处于软件商业时代。过去的组织成长的年代,技术主要作用于生产制造领域,也可能帮助了公司的后勤管理工作自动化。一些企业在Web 1.0时代拥抱了技术浪潮,他们也只将其看作是新的营销渠道而已。如今,如果企业想要扩张或大规模运营,那么首先并且是最重要的一点就是,企业已经置身于软件商业时代。这意味着我们管理公司的方式必须改变了。IT不能再被视为一个分部(例如,“那边那个做网页的家伙”)。技术必须渗透到我们工作的方方面面。这会改变我们管理员工、分配任务和激励成果的方式——但多数大型组织并没有意识到这一点。

InfoQ:能请你举一个大型组织成功应对了这些挑战,并开始像创业公司一样行事的例子吗?他们是怎样做到这一步的?

Gothelf:据我所知还没有组织完美地做到了这一步,不过相对成功的例子很多:银行业有第一资本(Capital One)、荷兰国际集团(ING)和巴克莱(Barclays),当然也有像亚马逊这样的数字浪潮先驱者。虽然亚马逊已经扩张到了全球五百强之列,但他们仍然实践着创业者精神。这些企业成功的根本在于,领导者意识到世界正在变化,传统行业正在面临变革;如果不去重新思考在当下数字时代交付服务的方式,乃至经营企业的手段,那么企业就会逐渐没落和消亡。ING就是一个很棒的案例,他们让总部的所有员工(整整3500人!)重新面试自己的岗位,从而判断这些员工能多大程度适应一个软件优先的敏捷组织。这种自上而下的对变革与新价值观的追求,对组织的成功是至关重要的。

InfoQ:你声称组织应该重视学习多于交付,为什么这么说?

Gothelf:通过学习得到的证据,团队就能够知道自己应该在哪些方面下功夫,以及自己在开发的东西是否对客户有意义。如今我们成长和扩张的媒介是软件。软件团队不是生产功能模块的厂房,也不应该被如此对待和管理。软件团队的目标并不是以低廉的成本开发越来越多的软件。他们的目标是持续改进和优化一个复杂的系统。通过学习,团队能知道怎样最优化这些系统:该添加什么功能,哪些功能需要重新设计,哪些功能需要移除,以及怎样用最佳方式将这些功能连接在一起,集成到同一个工作流程,进而让客户得到成果。为交付而优化并忽视学习,结果只会导致项目臃肿、困惑并降低客户价值。

InfoQ:怎样在大型组织中创造一种真正的实验与学习的文化?

Gothelf:激励快速的决策。也就是说,基于快速学到的知识进行迅速决策的团队会得到奖励。由此一来,团队就会进行更小规模的投入,选择风险更小的路线,并能更容易地调整方案。换句话说,我们更多地鼓励学习而不是交付,这就是关键。

Scaling Lean 作者访谈中,作者Ash Maurya建议,为了能真正从实验中学习,我们应该从字典中删除“失败”这个词:

突破性的见解通常隐藏在失败的实验中。大多数企业家却逃避失败。刚发现失败的苗头,他们就会急着设法纠正方案,而不是花费必要的时间深入挖掘并探究失败的根源。……突破的关键不是逃避失败,而是……深入探究并思考原因。“快速失败”的模因通常被用来强化这种思维。但我发现失败的禁忌太根深蒂固(哪里都是如此,或许硅谷除外),以至于“快速失败”的口号并不足以让人们接受,失败是取得突破的先决条件的事实。我们必须彻底从字典中删除“失败”这个词。

InfoQ:组织怎样确保谦逊得到足够的重视?

Gothelf:这需要从上层推动。领导者需要明确自己的态度,让人知道犯错是可以理解的,应该从错误中学习经验。领导者应该公开声明这种观念,明确说明进行变革的方式与评估成果的标准。这种事情做得越多,团队就越有动力去寻求更加创新的解决方案。更重要的是,来自高层的推动会成为公司文化的一部分。当雇员发现领导者不羞于承认自己并非万能,或者不怕承认错误时,雇员就会勇于效仿这种行为。这会鼓励更多更好的探索、实验和学习。

查看英文原文Scaling Lean Startup: Principles over Process


感谢冬雨对本文的审校。

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