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文化变革中的悖论

| 作者 Ben Linders 关注 12 他的粉丝 ,译者 盖磊 关注 1 他的粉丝 发布于 2017年10月25日. 估计阅读时间: 9 分钟 | QCon北京2018全面起航:开启与Netflix、微软、ThoughtWorks等公司的技术创新之路!

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Dick Nijman指出,组织应认识到组织文化是增进敏捷过程中的一个重要因素,并基于此认识去采取行动。我们所期待的组织文化提升,必须通过实例以自顶向下的方式实现;发生在组织顶层的关乎价值、通信和客户参与的事情,将可预测在组织“底层”所发生的事情。

Dick Nijman是“组织文化讲习班”(荷兰语:Werkplaats voor Organisatiecultuur)的一名组织变革中介、培训师和教练。他将在敏捷联盟(Agile Consortium)荷兰年度大会上就涉及文化的组织变革做主题演讲。大会主题是“悖论在驱动组织变革中的作用”。

InfoQ就文化变革中的悖论问题采访了Nijman,采访内容涉及:组织在增加自身敏捷中应该瞄准哪些类型的文化;如何在文化变革中管理组织变革和领导者角色;组织能从过去的经验教训中学习到什么;在组织经历变革期间,经理为支持员工应该怎样做。

InfoQ:您能就文化变革中的悖论举出一个例子吗?

Dick Nijman:为跟上快速变化的客户和市场,组织需要具有灵活性,并且自身具有动力,这样才能提供最好的且持续不断的变革。变革必须被快速实现,并得到组织的全力支持。

一些组织会纠缠于如下的问题:

  • 我如何能尽快地适应自己的环境?
  • 我如何期待变革的发生?
  • 我如何能更好地服务于我的客户?
  • 我如何能激励我的员工,使得他们更加自我管理?

领导人也在寻求诸如此类悖论的解答:

  • 如何能最好地推进组织变革,是采用自顶向下的方式,还是采用自底向上的方式?
  • 组织结构或文化是否可成为变革的引擎?
  • 是否推荐教练和开发领导力风格,或者我们应只是给出建议?
  • 我们是否是一个学习型或规划型的组织?

悖论就是貌似存在的矛盾。这里我们强调“貌似”,是因为随着进一步的调查大家会发现其实它们并不相互矛盾。例如,从伦敦飞到阿姆斯特丹的航班,在94%的时间中并没有按直线飞抵目的地。但是该航班准时率如何?这一悖论进而在组织变革中得以证实:“虽然组织变革并非可规划,但是我们几乎总是准时到达。”

前期InfoQ曾就组织文化和敏捷采访了Michael Sahota,在采访中问及我们是否值得尝试并变革自身的文化:

Michael Sahota:文化变革没有变通之道。我认为敏捷实践引入了文化的变革,这引发了很多针对敏捷转换的强烈反应。人们一直在说:嗯,这些规则很愚蠢。我们不想再遵守它们了;可组织会说:你们必须遵守。然后是就是硝烟、噪音和爆炸。这就是实施敏带来的问题。人们引入了文化的变革,可他们并没有意识到这是他们正在做的事情。

InfoQ:对于那些想要增进自身敏捷的组织,应该瞄准于哪些类型的文化?

Nijman:一旦组织认识到组织文化是一个重要因素,就能从中受益匪浅。认真想一下,我们已在组织文化上花费了多少时间。我们通常会将更多的时间用于过程、组织结构、工具和技术训练。
一个成功的组织应具备:

  • 日常就注重文化及结构、暗流及上游、软目标及硬目标。
  • 是一个敏捷的组织,因为组织聚焦于变革程序中的硬目标和软目标。
  • 让整个组织参与起草和执行变更流程。他们在整个组织中聚焦于组织的整体性。

对于要增进敏捷应瞄准哪些组织文化的问题,并没有一个明确的答案。该问题取决于多个因素,包括:

  • 客户是谁?
  • 服务或产品是什么?
  • 组织处于什么阶段?
  • 每个人在组织中的担责情况如何?

无论在何种情况下,具有学习和责任心的文化总是有条件的。诸如责任心、关注力、开放、(自)反射、尊敬、鼓励、客户和个人之上的组织利益等问题,它们无疑是成功组织文化的重要部分。

在“专访Dan Mezick:关于《文化游戏》”一文中,Dan Mezick介绍了部落应如何学习以支持增进敏捷的文化:

Dan Mezick:商业组织明显优于其他。他们通常能快速响应变化来识别和利用机会。在组织中部落学习水平大多数是文化功能支持这样的学习。

部落学习是群体水平、社交学习,它是组织化的学习,是一种快速学习,它要求对于变化所创造的机会进行快速响应。真正的敏捷团队会出现大量的部落学习。要做到这点,他们要积极破解他们的团队文化。他们有意利用联系,如信息辐射、结对编程、教练与会议便利,来创造一种学习文化。

InfoQ:组织变革是否可管理?如果可管理,那么我们应该如何做?

Nijman: 这非常简单。组织是一种自然变革的系统,如下要素总是起着关键的作用:

  • 变革的必要性。如果变革并非来自于内部,那么它总是来自于客户或市场。
  • 变革的必要性。它使得对员工教育和培训的需要合法化。它回答了这一问题,即为什么组织希望员工变革?
  • 对组织变革是否具有清晰的愿景?
  • 是否自顶向下地确立了一个好例子?
  • 是否已准备好建立一个紧密团结的团队领导?
  • 是否从过去学习到了经验教训?使用旧行为不能实现新的组织文化。
  • 是否具备得到组织全力支持的清晰路径?
  • 领导者是否愿意贡献? 他们是否有能力去教导员工?

InfoQ:在文化变革中,领导力起着什么样的角色?

Nijman:在组织和团队的发展中,我们会探讨并行的处理方式。简而言之,发生在组织顶层的关乎价值、通信和客户参与度的事情,将可预测发生在组织“底层”的事情。或者可以更简单地比喻为发生在家庭中的争吵。如果父母发生争吵,孩子们经常会拒绝在桌子上吃饭。

这给出了一个结论,我们所需要的组织文化必须通过例子,自顶向下地推进。

InfoQ:为从过去学习经验教训,组织应该如何做?

Nijman: 如果有人依靠城市地图在阿姆斯特丹的格罗宁根旅行,并且无法找到目的地,这时大多数人会清楚自己使用了不正确的地图。通常我们会抛开错误的地图。

但是在工作和生活中,如果一件事不工作,很少有人和业务能抛弃他们的平面图,即他们对世界的想法。我们通常会将责任归咎于客户难打交道、经济衰退、员工不听话或无法理解意图。

为什么通常我们并不会质疑自己的平面图?

制定年度计划是企业的一个通常做法。通常目标并未实现的原因在于组织并未从过去吸取经验教训。

论及失望只有一个原因,即从失望中学习!

我们的变革程序是以从过去学习经验教训为起始点。我们提出诸如此类的问题:“你如何做去复制成功?”,“你从中学到了哪些经验教训?”,“我们为什么不能更认真地对待这些经验教训?”,诸如此类。

如果关键员工的核心理念并未发生改变,那么我们是不会去创建业务计划的。

InfoQ:组织在经历文化变革的过程中,经理为支持员工应该如何做?

Nijman: 这里我想要探讨的是领导者,而非经理。两者的不同之处在于,领导者做正确的事情,而经理是将事情做正确。

这个问题的答案取决于组织变革所处的阶段。首先,领导者必须让员工以客户和市场的需求为最高优先级。如果他们做不到,他们的员工将不会宣称问题出在自己身上,进而承担起责任。

一名成功的领导者会指出员工所具有的问题。

在这个阶段,双方需要一些对抗,往往略带紧张。领导者必须铭记于心,雇员认为他们将会失去什么。毅力、指导、设置限制和提供结构是领导者的必备技能。

只有员工勇于宣称问题出在自己身上,并担起更大的责任,教练和发展才有可能。只有到此时,才有可能支持更现实的层级,例如新课程、其它任务等。

一名成功的领导者应具有多种技能(a jack of many trades)。好的消息是,只要我们能从错误中学习并保持进步,我们就勇于在过程中犯错。这类似于我们前面所举的航班例子。只要将目的地铭记于心,我们是可以偏离设定的航线的。

查看英文原文: Paradoxes in Culture Change

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