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使用人物角色疏通中层管理

| 作者 Ben Linders 关注 13 他的粉丝 ,译者 盖磊 关注 1 他的粉丝 发布于 2017年12月6日. 估计阅读时间: 7 分钟 | QCon北京2018全面起航:开启与Netflix、微软、ThoughtWorks等公司的技术创新之路!

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在敏捷转型中,中层管理者这类“人物角色”(persona)可能会非常有用。如果能设身处地地了解中层管理者,那么我们就易于从他们那里有所收获。人物角色有助于我们了解哪些事情可问,而哪些事情不应该问,从而增加从中层管理者那里获得所需资源的机会。

Agile 2017剑桥大会上,来自Thales eSecurity的Carl Whittaker和Clara Juanes-Vallejo就如何疏通中层管理(Unlocking Middle Management)这一问题召集了一次会议。InfoQ以问答、总结和文章报道覆盖了大会全程。

会议一开始,二人做了一个简短的报告,介绍了他们在Thales与中层管理共事的经验。他们指出,如果你想在组织中改变某一事情,或是引入一些新事情,那么很有可能中层管理者就会直接拒绝你的创意。

为了便于开展活动,会议室中布置了六张方形的桌子,每桌五人为一组。每个组进行同样的活动。

活动以一个破冰游戏开始。小组中的每名参与者都拿到了一张卡片,卡片内容是一种工具的名称。写有问题的牌正面朝下地放在桌子上,参与者无法看到问题的内容。

活动从持有破冰能力最强工具卡片的参与者开始。该参与者从桌子上取一张牌,然后从同一组参与者中选一位提问牌上给出的问题。如果选中者给出的答案中包括了提问者工具卡片上的任一单词,那么回答问题者就获得了这张牌。提问者按桌子顺时针顺序轮流,可以挑选同一桌子上任一名参与者提问。如果有提问者的牌被回答者获取,并且桌子上还有剩余的牌,那么提问者还可以从中选取一张牌。

如果回答者并没有给出提问者卡片上的任一单词,那么提问权将顺次转到下一位参与者。下一位提问者将选择另一名不同的参与者作为回答问题者。同一时刻只有一名参与者可以作为回答问题者,但是如果这位回答问题者能给出正确的单词,那么他们可以一次性拿走所有的牌。

破冰游戏进行了几分钟后,活动停止。持有牌最多的人获得了一盒巧克力作为奖励。

该活动具有两方面的目的。一方面,它有助于一件事情的启动,也有助于组内人员间的相互学习;另一方面,它也表明如果我们知道提问的方式,那么就易于从他人那里有所收获。但是,如果我们不知道提问的方式,问题就变得很棘手了,正如一些参与者缺少从他人那里赢取牌的能力。

Whittaker和Juanes-Vallejo提及了“VersionOne的敏捷状态调查报告”。报告中将管理层的支持列为敏捷采纳和扩展中的一个主要挑战。中层管理者通常工作于压力之下。他们所做的很多工作的确是承上启下的。Whittaker指出,只要你能理解中层管理者所处的位置,并知道自己所需要的东西,就易于从他们那里有所收获。

在敏捷转换的过程中,人物角色会有所帮助。中层管理者是需要建模的一类人物角色。Whittaker给出了一个例子,描述了此类人物角色的具体形象。他指出,具有人物角色有助于了解什么该问而什么是不该问的。

会议的主活动是提供了一个实例,其中参与者的角色是一家公司的工程师,公司正存在一些问题。他们必须根据公司中层管理人员相关的信息去创建用户的人物角色。Whittaker建议应考虑如何对信息分类,以及如何设置和设计任务角色卡片内容。经过一段时间的人物角色创建后,团队互换,互相改进对方设置的人物角色。

该活动的目的是实际操作人物角色的生成,此后参与者就可以在自己的组织中尝试。Whittaker和Juanes-Vallejo询问参与者在创建人物角色发现了什么。有人提出,如果想去影响中层管理者,时间最好是在早上。另外也有人提出,他们从中知道在想要完成一件事情时应去找哪些关键人物。

下图是在会议结束前演讲者分享的一些要点:

会后,InfoQ采访了Clara Juanes-Vallejo。

InfoQ:在使中层管理者采纳敏捷的过程中,您碰上了哪些问题?

Clara Juanes-Vallejo: 一个典型的问题是拖延变化,甚至是直接阻止变化。问题发生的第一个标志是在试图建立首个跨领域(multidisciplinary)的Scrum团队时,进而中层管理者就会将这些“外人”区分开来,将他们从“Scrum”团队中排除出去,以免他们被团队“吸纳”。这是因为如果有“外人”加入了一个Scrum团队,这些“外人”就会神奇地夺取中层管理者的权力,进而使得中层管理者失去影响力或权力……但是占有员工这一理念是很疯狂的!员工的理念也是要迫不及待地离开管理者的掌控! 优秀的管理者是在相互尊重的基础上建立与员工间的良好关系,而不是去占有和控制。

问题在于,上述行为植根于“一旦组织变得敏捷,就不再需要自己”的恐惧上。每个人都听说过,一旦敏捷,就不再需要管理,这是一个令人不安的信息,让人们突然担心他们职位是否安全。但敏捷的确需要管理者! 只是需要的是正确的管理者。:)

InfoQ: 您是怎么处理这一问题的?其中有哪些经验教训?

Clara Juanes-Vallejo: 当然,这十分有趣。如果你想指导他人去作为推动者而非掌控者,那么无论你怎么做,并且无论你做到何种程度,总是有人不喜欢敏捷。此后,当他们意识到自己的业务的确需要转变为敏捷时...他们就选择一走了事。事情就是这样,你不能对此做什么(尽管这样做更好)。

但大多数管理者都已认识到,授权和透明度等概念真的是非常有用的,因为授权使得管理者可以离开团队,而他们自己可以去专注于战略问题(这比运维事宜更有意思)。透明度使管理者可以真正地了解情况,并根据实际数据做出决定,而不是让员工告诉他们想要什么,或者是需要听到什么。

我的首要经验教训是,首先应去理解中层管理者,然后才能向他们介绍你的一些想法。这样你才可以使用新方法向他们解释其中的内容,以及敏捷将如何对他们有所裨益。因为敏捷的确具备让他们的生活变得更轻松的能力,甚至可以超越该能力,使得组织在运用敏捷得到繁荣发展的同时,提升个人的职业生涯!

查看英文原文: Unblocking Middle Management Using Personas

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