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美丽联合集团赵成:要让员工看到自己的未来

| 作者 赵成 关注 1 他的粉丝 发布于 2018年4月20日. 估计阅读时间: 11 分钟 | QCon上海2018 关注大数据平台技术选型、搭建、系统迁移和优化的经验。

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导语:赵成是美丽联合集团技术服务经理,也是 TGO 鲲鹏会杭州分会会员,分会学习委员,极客时间 App《赵成的运维体系管理课》专栏作者。目前专注于云计算和人工智能时代的运维转型和提升。

加入美丽联合集团之前,赵成曾在华为工作过七年,在这七年时间里,他经历了开发、运维、客户服务和支持等多种工作。工作经历的多样性,培养了他全面的思考意识和良好的管理能力。在美丽联合集团,他和自己团队的小伙伴,共同建设出一支非常优秀的团队。在接受 TGO 鲲鹏会采访时,他也总结了自己管理团队和招聘人才的经验。



美丽联合集团技术服务经理 赵成

管理者首先要学会换位思考

从技术人转向管理者,赵成也不可避免的踩了很多坑儿。

凡事事必躬亲是赵成踩过的第一个坑儿,刚开始带团队的时候,他还没有什么管理意识,只是觉得自己在带着两、三个人去做事情而已,别人做得不好,自己立马冲到前面去做,事情也能顺利做完,那时所有的事情基本都亲力亲为,没有太强的意识去分工协作,也不懂得授权。

但是,当事情多起来之后,赵成才意识到自己必须把事情分配出去。这时,他犯了一个很多管理者都会犯的错误:喜欢把自己的经验或者想法强加给下面具体做事情的同学。如果下属的思路或者方法跟他的想法不一致,他甚至会强迫别人按照他的要求来做。

赵成回想当初的管理方式时说:“这种做法等于剥夺了员工思考的过程和自主性,导致我跟员工之间产生了一些不信任的问题,甚至会闹一些矛盾。问题越来越多的时候我开始换位思考:我之前的主管是怎么对待我的,他是如何管理我的?”

反思之后赵成发现,他的主管会给他很多空间和自主权,主管会跟进事情的进展,但不会过多干预做事的方法。另外,即使他在做事的过程当中出现一些问题,甚至事情到最后没有做成,主管也会有很强的容忍度和很好的耐心,主管会通过引导的方式,帮他分析原因,共同制定改进措施。

赵成开始意识到,自己的成长,离不开主管良好的沟通和引导方式,他承认自己的做法是存在很大问题的。道理想通之后,赵成尝试着慢慢转变:“现在,我会把更多的主动权交给员工,给他个人思考的空间。我也会尝试通过引导的方式去指导,共同制定目标,关注中间进展,如果不是原则性问题,我不会干涉他的具体方法。这样的思路转变过来之后,我的做事方式也开始慢慢转变,管理的方式也慢慢进步。我个人认为,我现在更像是一个 Coach ,也就是教练的角色,引导 + 指导,但是我不会代替员工上场。”

战斗力 = 执行力 + 分享总结

2015 年初赵成离开华为加入了蘑菇街,他刚进蘑菇街的时候,整个运维团队只有五、六人,现在已经成长为 30 多人运的维团队。

这两年来,团队也取得很多骄人的成绩。赵成表示:“在蘑菇街和美丽说融合的时候,运维团队主导了两家公司的基础技术架构融合,整个过程非常平稳顺利,为公司业务层面整合,效率提以及成本优化打下了很好基础;再一个,就是前段时间,通过团队共同努力,我们把蘑菇街的业务整体搬迁到了腾讯云,这个项目涉及整个研发过程,投入人力达到三百多人,这样一个大型的,复杂度极高,且需要内外部紧密协作的项目也是我们运维团队在主导,并且过程中没有出现任何重大问题和故障,这一点我们还是很自豪的。”

赵成认为团队战斗力首先是执行力,“我们要首问负责,并且能够形成问题闭环。运维团队是跟线上系统距离最近的,问题到了运维这里就说明是非常重要,且已经没有退路的问题了,需要我们非常关注。如果运维团队在这个环节不能兜底,不能确保有很强的责任心去推进这个事情,就会衍生出非常严重的后果,所以我一直强调要首问负责。大家接到问题后,不管个人能否处理,一定要在团队里同步,即使确实不是个人能处理的或者不是职责范围内的问题,也要推动别人把问题解决,或者做好问题的交接。最后,一定要能够做到问题闭环,所谓闭环就是:要么问题解决了,要么就是能够让问题有一个合理的解释,取得能够让周边的人都能够认可的结果。我现在的团队能够做到这个程度。”赵成非常自信地告诉 TGO 鲲鹏会记者。

除了执行力,赵成对团队的分享总结能力也非常关注,因为从赵成个人成长的经验总结,他认为总结和分享才是最好最快的成长方式,所以他会鼓励团队成员在公司内外部会议上主动分享。

不一定要是正式的演讲,几页简单 PPT 也好,白板上也好,哪怕是白纸上也可以,只要能把他个人想表达的东西呈现出来,然后给大家讲清楚他对某件事情的总结、理解甚至是一个简单的思路,都是可以的。赵成希望通过这种鼓励的方式培养大家的分享意识和表达能力。

有些做得确实比较好的事情,赵成会稍加强迫,让大家仔细准备一下,然后推动他们到小型或者大型的技术会议上做分享。“当众演讲确实压力比较大,如果让员工自己去选择,他们多半会选择不去,稍微强迫一下,让他们站到那个讲台上去,我觉得对于他们来说也是一种突破。”

通过这种鼓励和推动的方式,团队也取得了让赵成感到骄傲的成绩,团队中几个成员出去分享蘑菇街的运维体系,不管是技术体系还是管理体系,在业界都收到不错的反响。

关于分享,赵成的榜样也做的非常好,2017 年末,赵成将自己十年的运维经验凝结成一套课程(《赵成的运维体系管理课》)在极客时间 App 发布。专栏里他毫无保留地将自己遇到过的挑战、尝试和实践经验呈现给大家。3 月 25 日这套课程刚刚结束,受到众多运维人员的欢迎。在此之前,赵成还多次在 InfoQ 的 ArchSummit 架构师峰会上分享或作为专题出品人组织会议演讲。

招聘:除了基础能力,善于思考更重要

打造有战斗力的团队不容易,然而维护培养起来的战斗力更重要。团队要不断的扩大,新人就会一批一批的涌入,而新人的加入要能够使团队更强大。赵成有层次非常清晰的招聘原则。

赵成认为,对于没有工作经验的大学生而言能力是基础,无论在学校里学的是算法、数据结构、还是基础编程,基本功都要非常扎实。“如果在学校里基础能力都不过关,无论如何也是说不过去的。”赵成强调说。

对于有工作经验的人,思考能力很重要。他工作过程中做了什么,做的过程中他发挥了什么作用,他的能力体现在什么地方,这些事情要能够讲清楚,如果可以讲清楚,说明过程中他是实际参与过的,至少是经过自己总结的,当然这些只是面试的基础。

赵成认为:能力是基础,更重要的是要善于思考,敢于表达。赵成在面试的时候会问到一些面试者不熟悉的问题,很多人因为不知道就不回答,赵成告诉 TGO 鲲鹏会记者:“其实我就是想知道面试者对于不熟悉问题的态度。我希望能够看到面试者敢于思考的一面,虽然他不知道标准答案,但是按照他的经验和思考,给出一个他的思路和推导过程,这就要求他必须善于思考,敢想敢讲,但不能乱讲。

面试的过程中,赵成还会关注一个问题,这个人是否频繁换工作。赵成认为,如果一个面试者工作经历在一年到两年之间,那么他频繁地换工作还有理由接受,他可能在尝试找到一个适合自己的岗位或者公司。但是,如果工作经历在三年以上,工作的变动仍然很频繁,甚至工作五年却连一家超过两年的经历都没有,这是一个很大的问题。

赵成表示,一个人无论是在一个岗位上还是在一家公司里,如果想对公司业务和公司运作流程有非常深入的理解,并能够很好的融入,至少要一年以上,两年左右可以会发挥骨干甚至核心的作用,而两年之后他才能在团队中起到主导性的作用。关于工作能力的积累,赵成认为在同一家公司,三年是一个质变期,特别优秀的人才也至少需要两年。“如果这一点都做不到,或者没有这样的经历,那他跟我说能力上、经验上有很深的积累,是不太现实的。”

让员工看到希望

对赵成而言,招聘人才、团队组建好也没有大功告成,后续还要让员工持续保持激情。员工加入到团队中,本质上是寻求个人的成长发展,赵成认为作为管理者一定要给员工足够的空间,甚至是创造空间,给他们有挑战性的事情做。最后让他用结果和产出说话,有了好的产出和结果,那就要在绩效、福利或者晋升上给员工争取机会。

新员工进来要让他们快速的成长,赵成会让下面的骨干员工和核心员工去带新人。这里面主要有两个考虑:第一点,由他们带新员工,才会给出一些更具体的指导,因为新员工进来要做一些非常具体的事情。另外一点,这对于骨干员工、核心员工来说是教学相长的好事。带下面员工的时候,他自己就会去思考:我怎么把我知道的东西传递给新员工。他自己会去总结、去思考,这对于他个人能力也是一个提升。甚至他在教的过程当中会发现,自己有哪些不足需要弥补和提升。

除了成长,赵成认为要给大家一个好的愿景:“前段时间蘑菇街刚上腾讯云,让我们看到了与云计算进行更深入、更紧密和更全面合作的机会,这也正好契合现在整个业界技术发展的趋势。蘑菇街这样一个体量的电商业务规模,无论在哪个云平台上,都是属于 TOP 级的,所以我们跟云平台能够挖掘出哪些合作机会,能够碰撞出什么样的火花,这些都是需要我们去一点点去探索的,这也给我们和团队打开了很大的想象空间。

为此,我们也规划了很多事情去做,我希望在这样一个平台上面能让大家真正获得能力上的提升,这种提升包括个人的专业能力、核心竞争力和影响力等。

我平时也会去跟员工去沟通一些未来的事情,甚至会跟每个人去沟通他未来半年或者一年的发展方向。我觉得关键还是让团队能够看到团队和个人未来的方向在哪里,并且让员工相信,在这样一个组织里,大家可以一起把事情做成的,有了希望,再加上信心,团队才会持久的运转下去。”

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