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Combler le Fossé du Management

Écrit par Tiago Garcez , traduit par Vincent Uribe le 08 oct. 2013 |

Au fur et à mesure que l'agilité grandit et que ses principes sont acceptés au sein des organisations informatiques, un obstacle à un changement organisationnel plus significatif devient clair - la résistance du management. Cela n'est pas une surprise pour n'importe qui ayant été attentif. Bien avant le Manifeste Agile, d'autre domaines comme les Systèmes Complexes Adaptifs, Lean et la Pensée Systémique avaient déjà établi que notre traditionnelle mentalité industrielle "command & control" ne suffirait pas dans une économie globale et basée sur les connaissances. Cependant la question intéressante est restée la même : Quand atteindrons-nous le point où la plupart des organisations vont se libérer des nombreuses limitations du "command & control" ?

J'ai rencontré cette résistance pendant que je travaillais sur l'implémentation de transitions agiles au sein de grandes organisations. Les gains à court terme tels qu'une communication améliorée, une plus grande transparence et un meilleur travail d'équipe apparaissent plutôt facilement lorsque les entreprises commencent à adopter les pratiques agiles, mais le véritable changement organisationnel n'est pas accompli. Les mêmes entreprises ont refusé de revoir leurs pratiques du management et le plus grand intérêt de comment ils vont fournir de la valeur à leurs clients. Ils se sont concentré presque exclusivement sur l'adoption de l'agilité au sein du département informatique, et même là, sans revenir sérieusement sur comment ils gèrent leur personnel ou leurs projets. J'appelle ce phénomène le "fossé du management", un phénomène souvent rencontré par les agents du changement agile.

(nb: J'utilise le terme "agents du changement agile" pour désigner n'importe quelle personne responsable de diriger les changements et les améliorations dans les organisations pour les rendre plus agiles. Ceci inclus les coaches et les consultants agiles, les champions du changement internes et les managers responsables d'améliorer leur organisation.)

Perturbé par cette situation, j'ai voulu comprendre ce qui pouvait être fait pour la résoudre. Donc j'ai commencé à me concentrer sur deux questions : 1. Pourquoi y a-t-il un "fossé du management" ? 2. Comment peut-on combler ce fossé ?

Si nous voulons comprendre la cause originelle du fossé de management (le pourquoi), nous devons revenir en arrière jusqu'avant la Révolution Industrielle, quand le problème d'un contrôle centralisé devenait d'un grand intérêt au sein des cercles socio-politiques.

Le Siècle des Lumières et la Montée du Contrôle Centralisé

Alors que l'Europe était en transition du Moyen Age (et de l'ère féodale) au Siècle des Lumières (et au Gouvernement Centralisé), le sujet de comment gérer efficacement des nations et des sociétés était vivement débattu parmi les principaux philosophes de cette époque.

Notoirement, David Hume et Thomas Hobbes n'étaient pas d'accord sur le contrôle centralisé. Hobbes croyait que c'était un prérequis pour toute société civilisée et que son absence mènerait sans aucun doute à un "solitaire, pauvre, désagréable chaos" ("Leviathan", 1660). Hume, quant à lui, a introduit le concept "d'ordre spontané", indiquant que le manque de contrôle centralisé faciliterait le développement d'une société organisée. Cela créerait un accord tacite sur les conventions sociales nécessaires, "où tout acte est accompli avec l'attente que les autres feront de même" ("A Treatise on Human Nature", 1739). C'est vraiment amusant qu'aujourd'hui, presque 300 ans plus tard, vous puissiez entendre la même discussion dans de nombreuses organisations entre les équipes et leurs managers.

Dans les pas de Hume, Adam Smith (qui était un ami proche de Hume) a pris le concept "d'ordre spontané" et l'a appliqué à l'économie. Le résultat a été son célèbre livre "The Wealth of Nations" (1776), qui est devenu le pilier philosophique de l'économie de marché libre. Smith a revendiqué que les actions collectives des personnes se combinent pour créer une main invisible, qui sera toujours plus compétente que n'importe quelle forme de contrôle centralisé pour mener une société vers la prospérité.

La Dichotomie de l'Industrie Manufacturière - Marchés Libres vs Organisations Dictatoriales

La révolution industrielle a dirigé la croissance économique durant le 19ème siècle alors que l'Europe et les Etats-Unis embrassaient des concepts des Lumières tels que la démocratie et les marchés libres. Cependant, pendant que les corporations naissantes rivalisaient les unes contre les autres sur le marché en tant qu'agents libres et indépendants, elles étaient organisées en interne comme des sociétés féodales. En effet, c'est la vision des personnes en tant que ressources (au lieu de travailleurs du savoir) qui a fait la réussite inévitable du prochain protagoniste de cette histoire. C'est ici que Taylor entre en jeu.

A la fin des années 1800, Frederick Winslow Taylor a commencé à développer ce qu'il appellerait plus tard le "management scientifique", qui se concentre sur la séparation de la planification et de l'exécution. Les étapes du processus de production ont été méticuleusement analysées, puis synthétisées et standardisées afin que les travailleurs puissent être facilement formés pour effectuer les tâches planifiées. L'un des grands bénéfices que les dirigeants d'organisation ont vu dans cette approche est qu'elle a facilité leur croissance étant donnée le grand nombre d'ouvrier disponibles. Ceci a débuté l'ère du management "command & control", où penser était le travail d'une élite au sommet de la hiérarchie.

Il est sûrement pertinent de demander maintenant pourquoi les organisations ont presque unanimement favorisé l'approche "scientifique" du management de Taylor. Si aujourd'hui nous disons qu'ils ont besoin de repenser leurs structures organisationnelle afin d'atteindre le potentiel total de leur personnel, ce qui est similaire à ce que disaient Hume, Smith et beaucoup d'autres il y a 250 ans, alors pourquoi les corporations s'en sont tiré avec la structure simpliste du "command & control" qui domine aujourd'hui ?

La réponse est simple, à ce moment-là ça a généré des résultats, des résultats impressionnants. En standardisant les tâches de main-d’œuvre, les entreprises ont été capables de rapidement étendre leurs opérations et d'augmenter leurs profits. Les techniques de gestion introduites par Taylor ont été éprouvées à maintes reprises pendant cette période.

Du point de vue de la structure organisationnelle, le paradigme organisationnel résultant du travail de Taylor reposait sur deux facteurs de succès : 1. La taille (pour profiter de l'économie d'échelle) 2. La standardisation (pour permettre la croissance sans perdre le contrôle)

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Figure 1

L'Economie du Savoir Entre, le Command & Control Sort

Alors que le management scientifique et le paradigme de la main d'œuvre devenaient des vérités acceptées, la seconde moitié du 20ème siècle a vu d'importantes avancées dans le domaine de la technologie et de la pensée sociale qui modifieraient fondamentalement la nature des entreprises. L'avantage concurrentiel était le nom de ce nouveau alors que les entreprises ont commencé à regarder extérieurement vers le marché. Le management scientifique concentré sur les processus n'était plus suffisant pour faire réussir une entreprise, vous aviez besoin d'être innovant pour rester en avance sur la compétition.

Alors que les leaders organisationnels ont reconnu le changement d'une économie basée sur la main d'œuvre à une économie basée sur le savoir, ils n'ont pas vu qu'ils devaient également repenser leur structure interne pour réussir. Ainsi, ils ont simplement accepté le même modèle de gestion "command & control" sans y réfléchir. Et cela est la principale raison d'être de la friction entre les initiatives de changement agile et les dirigeants d'organisations, on évolue au sein d'une économie basée sur le savoir tout en utilisant des principes de management datant de la révolution industrielle.

Comme nous l'avons vu, cette friction n'est pas récente, mais est plutôt un débat qui a démarré pendant le Siècle des Lumières. En effet, des leaders éclairés aient proposé des alternatives au paradigme du "command & control" depuis les années 1960. Dans l'industrie logicielle, ces alternatives ont été mises en avant par des personnes telles que DeMarco et Lister, Fred Brooks et Jerry Weinberg. Plus tard ces idées ont été classées sous l'égide commune de l'Agilité. Dans l'industrie, Edwards Deming](http://en.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming) et Taiichi Ohno faisaient la même chose que ce qui est maintenant connu comme le Lean Manufacturing. Dans le domaine académique, des personnes telles que Henry Minzberg amenaient à questionner le rôle actuel des managers et des stratégies. Ces nouvelles alternatives étaient basées sur l'empirisme et englobaient des pensées venant d'une variété de domaines dont :

  • Systèmes Adaptifs Complexes
  • Sociologie
  • Psychologie
  • Sciences Cognitives
  • Anthropologie

La question intéressante qui résulte de tout ça est, à quoi ressemblerait une entreprise agile ?

Je propose que dans l'économie basée sur le savoir, le nouveau paradigme pour le design d'une organisation efficace soit basé sur deux critères :

  1. Non-hiérarchique (Leadership spontané)
  2. Adhocratique (Ordre émergeant)

(Cliquez sur l'image pour l'agrandir)

Figure 2

L'axe vertical (hiérarchie) représente le "command" du "command & control". Dans la moitié supérieure du graphique, le leadership est flexible, émergeant selon le défi qui est rencontré. Dans la moitié inférieure, le leadership tend à être rigide et dicté par les titres et la hiérarchie.

L'axe horizontal (bureaucratie) représente la partie "control" du "command & control". Dans la partie droite du graphique, les entreprises sont plus adhocratique. Leur structure est plus fluide, avec des règles et des processus changeant selon les défis à relever. La partie gauche du graphique est plus rigide et bureaucratique, avec des règles inflexibles et des processus très détaillés.

Une étude rapide de ce nouveau paradigme organisationnel mets en avant trois points importants :

  1. La structuration qui a permis la réussite d'une entreprise dans le paradigme industriel est ce qui rend une entreprise lente et peu réactive dans l'économie basée sur le savoir. Si votre entreprise se trouve dans la partie en bas à gauche du graphique (en rouge), ce change sera difficile.
  2. Se déplacer vers des zones plus désirables du graphique (en vert) doit se faire graduellement. Si le leadership et l'ordre doivent réellement être émergeant et s'adapter aux besoins de l'entreprise, ils ne peuvent pas, par définition, être planifiés dès le début. Il doit toujours y avoir de la place pour la découverte au cours d'une transition.
  3. Etre dans les zones vertes du graphique, bien que nécessaire pour réussir dans l'économie actuelle, n'est pas facile. L'auto-organisation est puissante, bien qu'instable au début. Et même ainsi, le succès n'est jamais garanti. Vous devez encore vendre quelque chose que les gens veulent acheter. C'est seulement la structure organisationnelle qui donnera à l'entreprise sa meilleure chance de réussir dans le marché d'aujourd'hui.

En faisant le point sur le potentiel du paradigme de la connaissance, nous sommes confrontés à un nombre croissant d'entreprises au sommet de leurs industries qui trouvent des moyens créatifs de briser les hiérarchies les bureaucraties. Des entreprises comme Valve, Google, Dropbox, Spotify, Morning Star, Semco et Gore & Associates ont montré une partie du vaste potentiel inexploité qu'a être lean, agile et anti-fragile tout en surperformant leurs concurrents appliquant le "command & control". En effet, des revues sur le management telles que le Harvard Business Review et Forbes ont récemment dédié un grand nombre de leurs pages pour parler de comment de grandes entreprises de n'importe quelle industrie peut bénéficier de la "mentalité startup" avec des concepts tels que l'équipe, l'agilité et la collaboration.

Et tandis que beaucoup prétendent que nous atteignons un point de basculement pour le management, nous n'y sommes pas encore. Lorsque nous comprenons l'histoire de comment nous sommes arrivés où nous en sommes, cela nous aide à appréhender la taille du défi à relever. Nous devons aller au-delà d'un paradigme qui, bien qu'efficace depuis plus de 150 ans, a maintenant atteint ses limitations naturelles et doit être remplacé.

Donc, comment peut-on faire ça ?

Combler le fossé du management

Dans le contexte où j'ai défini cette problématique, réussir à combler le fossé signifie être d'accord avec les dirigeants d'entreprise que le management a fondamentalement changer dans l'économie du savoir. Ce changement a créé un nouveau paradigme dans la structure organisationnelle, rendant le "command & control" une chose du passé, tout comme le féodalisme. Combler le fossé, donc, signifie que le management et les agents du changement sont d'accord sur quel paradigme est appliqué.

(Cliquez sur l'image pour l'agrandir)

Figure 3

Il existe de nombreuses choses qui peuvent être faites pour aider à combler le fossé, telles que :

  • réaliser que les changements by-the-book (oui, même Scrum) ne peuvent, d'eux-mêmes, rendre une entreprise Agile
  • penser au-delà du logiciel et se tourner vers d'autres disciplines pour apprendre et s'inspirer
  • introduire le management agile dans l'éducation, afin que les futurs leaders ne soient pas enseigné que le "command & control" est une alternative de management efficace

Alors que des actions telles que celles-ci sont critiques, elles nécessitent un article à part pour une discussion adéquate. Il existe cependant deux actions basiques que nous pouvons aborder pour aider combler le fossé du management :

  1. Se mettre d'accord avec les leaders sur le contexte de l'initiative de changement
  2. Partager leurs résultats

Comprendre le Contexte de l'Initiative de Changement

Le paradigme du savoir sur la Figure 2 peut être utilisé pour définir le périmètre de l'initiative de changement, mais pour faire ça nous devons d'abord écouter la direction de l'organisation. Quels sont leurs plus grands défis ? Quel type d'entreprise veulent-ils être ? Quel type d'entreprise sont-ils aujourd'hui ? Bien que les réponses à ces questions puissent ne pas être totalement claires au début, les discuter peut être un bon exercice pour trois raisons :

  1. Ça assure le support de la part des dirigeants
  2. Ça défini les objectives et l'approche pour l'initiative de changement
  3. Ça aide à identifier les champions du changement interne

Engager les leaders et leur demander d'identifier leurs plus grands défis est une première étape clé, les empêcher de se cacher derrière les objectifs génériques d'une recette de cuisine particulière. Ca les pousse plutôt à comprendre l'histoire du paradigme industriel et les principes derrière le paradigme du savoir, afin qu'ils puissent ensuite transmettre ces principes dans des objectifs plus spécifiques basés sur leur propre réalité et sur leur environnement concurrentiel.

Un autre avantage de définir une approche du changement dans le cadre proposé précédemment est qu'il devient possible d'identifier les priorités et les points d'attention pour l'initiative de changement. Le changement organisationnel est un processus graduel et incrémental et les entreprises peuvent choisir des approches très différentes.

(Cliquez sur l'image pour l'agrandir)

Figure 4

Bonnes pratiques : Cette section pourrait aussi être renommée "poussière de lutin", puisqu'elle implique l'adoption de quelques-unes des bonnes pratiques trouvée dans le livre de recette sans viser un changement plus significatif. Bien que n'étant pas explicitement signalé (qui veut promouvoir une initiative de changement qui ne promeut pas un changement significatif ?), implicitement c'est en fait l'approche la plus adoptée aujourd'hui, puisque les entreprises ne sont pas toujours pas convaincues des avantages du paradigme de la connaissance. Les agents du changement agile devraient souligner aux dirigeants des organisations que s'ils ne modifient pas significativement leur structure et leurs processus, ils ne devraient pas attendre que le résultat obtenu soit une entreprise agile prête à relever les défis de l'économie du savoir. Dans la partie inférieure gauche du graphique (en rouge), vous gérer principalement des optimums locaux.

**Dictature Bienveillante : ** Cette approche du changement est adaptée lorsque les dirigeants de l'organisation croient que leurs principaux défis sont liées à leur capacité à capitaliser sur les connaissances internes existantes. Les silos organisationnels peuvent créer d'importants obstacles à la collaboration interne, avec des départements plus préoccupés par leurs propres objectifs limités. Cette approche mettrait l'accent sur le relâchement des règles et l'établissement d'objectifs communs pour promouvoir la collaboration inter-organisationnelle. Il est également clair qu'une attention particulière doit être accordée à la formation des managers afin qu'ils comprennent le rôle d'un manager dans cet environnement.

Startup Structurée : Cette approche a un sens si, par exemple, les dirigeants identifient la réactivité aux opportunités de marché comme l'un de leurs principaux défis. En rendant leur organisation moins hiérarchique et en permettant à leurs employés de prendre des décisions appropriées, ils peuvent s'attendre à une amélioration de la réactivité et bénéficier du savoir-faire des personnes "dans les tranchées". Habituellement, cela implique également de repenser la gestion des projets et la budgétisation puisque vous voulez de plus petits projets (budgets) étant livré afin de permettre des réactions plus rapides et une exploration des nouvelles opportunités tout en limitant votre risque (Lean Startup). De toute évidence, une attention particulière doit être accordée à la création d'équipes multifonctions avec des objectifs clairs.

(nb : il existe une thématique commune entre les approches "Dictature Bienveillante" et "Startup Structurée", des équipes multifonctions avec des objectifs communs. C'est normal car c'est l'une des caractéristiques clés des entreprises innovantes et agiles.)

Quelle que soit l'approche choisie, le changement est un processus graduel, il est donc important de s'assurer que les dirigeants sont capable de le contextualiser dans une vue d'ensemble et de comprendre l'ampleur du défi. Leur responsabilité consiste à remodeler leur organisation afin qu'elle prospère au 21ème siècle et le paradigme de la connaissance leur offre une base pour commencer ce voyage.

Le partage des résultats, expériences et leçons apprises

On ignore encore ce que (et quand) sera le point de basculement pour la transition du "command & control" au nouveau paradigme de la connaissance, mais ce qui aidera sûrement est un mouvement croissant mené par le partage des résultats et des expériences. Ce partage doit se produire sur deux niveaux :

  • En interne, au cours des initiatives de changement des entreprises
  • En externe, entre les entreprises et les agents du changement de différentes industries

Le partage en interne permet aux personnes d'être au courant de comment les autres équipes gèrent leurs défis et des opportunités apportées par l'initiative de changement. Ceci permet de partager des leçons importantes et également de nouvelles idées et permettre l'apparition d'opportunités de collaboration.

En partageant à l'extérieur, les entreprises et les agents du changement peuvent avoir une meilleure compréhension des vrais principes sous-tendant le paradigme de la connaissance, puisqu'ils peuvent voir nettement les différentes initiatives de changement et les cultures d'entreprises. Ce bazar d'idées est bénéfique pour tous, et tout comme le mouvement open-source, ceci assurera que le résultat est plus grand que la somme de ses parties.

Un autre avantage de l'échange d'idées et d'expériences de ces initiatives qui est inhérente au parage, c'est l'humilité de savoir qu'il n'y a pas une seule bonne réponse. Une fois qu'on arrête d'essayer de se convaincre que de la poussière de lutin est tout ce dont on a besoin, nous sommes forcés d'accepter que les réponses sont beaucoup plus profondes et variées. C'est le défi de tout leader de ne pas juste suivre une recette donnée, mais de comprendre les principes derrière ce qu'il faut pour être à la pointe de l'économie du savoir. Cela nécessitera de repenser leur structure organisationnelle et d'inventer leur propre et unique implémentation de ces principes. Faire le changement eux-mêmes est la seul façon de le faire durer.

Dans ce contexte, le rôle de l'agent du changement est d'aider ces dirigeants à commencer à définir la voie à suivre. Le partage d'expérience (réussites et échecs) facilitera ce processus en permettant aux gens d'apprendre des expériences des autres et de trouver leur propre voie. The Beyond Budgeting Round Table, BetaCodex, et Stoos sont des exemples de groupes ou de plateformes de partage qui servent précisément à cette fin.

Ce sujet a attiré beaucoup d'attention dernièrement et nous espérons que ces initiatives vont continuer à croître et à se diversifier afin que nous puissions commencer à donner plus d'énergie pour combler le fossé du management. En attendant, la compréhension de l'histoire du paradigme industriel, ainsi que les principes et les avantages derrière le paradigme de la connaissance permettront de mieux équiper les agents de changement pour gérer leurs initiatives d'amélioration actuelles, tout en pavant le chemin vers ce point de basculement.

A propos de l'auteur

Tiago Garcez est un coach agile et un partenaire chez Agilar. Il a travaillé dans de multiples transitions agile à grande échelle, soutenant les leaders du changement et les équipes dans leurs efforts d'amélioration continue. Précédemment, Tiago a travaillé en tant que Product Owner, chef de projet agile et business analyst. Membre actif de la communauté agile belge, vous êtes susceptible de tomber sur lui dans les évènements agile de la région.

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