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L'entreprise Invulnérable à l'Echec

Écrit par Steve Peha , traduit par Patrick Bobo le 13 mars 2014 |

L'Agilité propose de nombreuses réponses aux défis du développement logiciel contemporain. Mais elle nous défie aussi avec un paradoxe fondamental : l'apprentissage est essentiel au succès mais l'échec est essentiel à l'apprentissage.

Itération rapide. Intégration continue. Produit minimum viable. Echec rapide. Nous sommes tous à l'aise avec ces phrases d'accroche du développement contemporain. Mais sommes-nous à l'aise avec nous-mêmes ?

Personne n'aime échouer. Echouer n'est pas seulement embarrassant, cela coûte cher - à nos produits, à nos équipes, à nos entreprises, et particulièrement à nous-mêmes qui avançons dans notre carrière.

Le succès est beaucoup plus agréable - la certitude est confortable; l'incertitude est dangereuse.

Le défi, alors, est de rendre nos entreprises invulnérables aux échecs, de créer un environnement dans lequel il n'est pas dangereux de prendre les risques que l'apprentissage nécessite, des risques qui mèneront souvent à l'échec, mais desquels sortiront les améliorations extraordinaires qui sont les clés du succès.

La manière de faire cela implique, je pense, trois idées fondamentales :

  1. Un management invulnérable à l'échec

  2. Une ouverture aux retours d'informations

  3. La connaissance de soi et des autres

Le management invulnérable à l'échec

Dans une conférence que j'ai récemment donnée sur le fait de forcer sur les points faibles des projets difficiles, j'ai découvert quelque chose qui m'a surpris : personne dans mon audience de plus ou moins 20 personnes ne se sentait soutenu par sa direction pour prendre des risques et faire face à l'échec.

La conférence se basait sur un projet récent qui venait juste d'être terminé, et qui a bataillé avec beaucoup de points faibles mais a finalement été livré avec succès au client. En tant que Product Owner sur le projet, j'ai eu beaucoup de discussions tendues avec les intervenants du projet sur la priorisation des fonctionnalités dans le temps et le budget impartis. Beaucoup d'entre elles furent des situations d'impasse pour moi : un échec de quelque type que ce soit était inévitable car nous étions souvent en retard par rapport aux exigences initiales et les nouvelles exigences semblaient surgir au même moment.

J'aurais préféré éviter complètement ces situations ou au moins les avoir mises de côté aussi longtemps que possible. Mais je ne l'ai pas fait, car mon manageur et mon directeur informatique m'avaient assuré que, quelque soit l'échec auquel je pourrais faire face, ce ne serait qu'un pont de plus que nous franchirions tous ensemble s'il devait se présenter.

Même si le projet n'allait pas très bien à ce moment-là, je n'avais pas peur d'aborder plus souvent des discussions importantes avec les intervenants et avec des positions plus franches qui fournissaient une meilleure clarté. Comme nous finissions par parler plus souvent, nous parlions de moins de choses à chaque fois. Ce qui signifiait qu'il y avait moins en jeu et moins de choses dont être effrayés.

Au fil du temps, il se passa trois choses positives :

  1. Je pris plus de risques pour diriger ma partie du projet dans une direction plus sensible
  2. Avoir des discussions plus fréquentes avec un planning plus clair pour moi signifiait que nos interactions étaient plus ciblées et plus efficaces
  3. Avec moins en jeu à chaque jonction, ce qui semblait être une négociation de contrat au début devint progressivement le type de collaboration entre intervenants que nous préférions

Le légendaire fondateur d'IBM, Tom Watson, est réputé pour avoir encouragé ses ingénieurs à "Faire plus vite plus d'erreurs !". Que ce soit apocryphe ou qu'il ait vraiment dit cela, je ne le sais pas. Mais les expressions de ce type de la part des chefs d'entreprise - et les actions qui les soutiennent - forment les fondations des entreprises invulnérables à l'échec.

En étudiant mon audience lors de la présentation que j'ai donnée, il m'a semblé que j'étais la seule personne de la pièce à avoir récemment fait l'expérience de quelque chose comme le management invulnérable à l'échec. Un participant a dit que dès que les projets touchaient le fond, il commençait à chercher un nouvel emploi. C'est un exemple parfait, et probablement bien trop fréquent, de pourquoi le management invulnérable à l'échec est si capital. Au moment précis où une entreprise a besoin de ses employés les plus expérimentés pour tirer vers le haut un projet en échec, beaucoup d'entre eux ont déjà un pied dehors.

Ouverture aux retours d'informations

Sommes-nous, et nos équipes, ouverts aux retours d'informations ? Avec quelle efficacité les gérons-nous ? A quel point les encourageons-nous ? Et quand ils arrivent spontanément, les accueillons-nous chaleureusement ? Ou avons-nous déja baissé les stores et éteint les lumières pour faire croire que personne n'est là ?

Les retours sont essentiels pour apprendre. Mais beaucoup d'entre nous se sentent paralisés par eux. Les retours mécaniques privés, ceux auxquels on fait face lorsqu'un bout de code ne fonctionne pas, ne sont pas un défi ici. La plupart des gens gère les messages anonymes d'objets inanimés plutôt bien. Mais qu'en est-il des retours humains publics, ceux qui surgissent tout le temps durant les discussions sur les idées importantes ?

Pour rendre le monde plus sûr quant aux retours d'informations, une compréhension explicite partagée de la nature de ces retours est nécessaire. Voici quatre points à propos des retours qui, lorsqu'ils sont compris par toutes les parties, améliorent l'apprentissage :

  • Le retour d'informations tient plus de la personne qui le donne que de celle qui le reçoit. Lors d'une rétrospective, par exemple, les membres de mon équipe pourraient dire : "Nous avons raté notre sprint car nous n'avions pas de spécification claire". En tant que product owner, je pourrais suspecter que c'est un retour qui m'est destiné, même si mes équipiers sont suffisamment polis pour ne pas mentionner mon nom. Mais puisque c'est dirigé vers moi, est-ce que ça ne concerne vraiment que moi ? Ou est-ce que ça les concerne aussi ? Peut-être que mes spécifications étaient terribles mais que mes équipiers ont fait un mauvais travail d'estimation ? Peut-être qu'il y avait une douzaine d'autres facteurs dans la balance. Qui sait ? Mais surtout, quelle importance ? Cela consiste plus à détecter le retour qu'à le dévier; reconnaître un retour tient plus du catch que de la balle au prisonnier. Que j'attrappe la balle ou qu'elle me touche dépend plus de la façon dont elle est lancée et du lanceur. Avec cette attitude, je suis moins susceptible de me vautrer dans ce que je perçois comme mon incompétence et plus susceptible de réaliser que je viens d'apprendre quelque chose sur mon équipe que je peux utiliser pour améliorer les choses, en particulier si j'ai le courage de prendre un risque de plus et de demander un retour plus spécifique à propos de ce que je perçois comme mon rôle dans l'échec de l'équipe.
  • Agir à la suite d'un retour est optionnel. Une des raisons pour lesquelles nombre d'entre nous ont peur des retours négatifs est que nous nous sentons piégés par ceux-ci. Dès lors que quelqu'un trouve quelque chose qui ne lui plait pas par rapport à nous ou notre travail, nous pensons que nous avons à le changer immédiatement. Ce n'est pas le cas. Nous avons tous le choix d'agir ou pas à la suite d'un retour. De plus, nous avons la possibilité de prendre le temps de considérer si nous allons y réagir, et de quelle façon. Nous sommes, bien entendu, maîtres des conséquences de nos actions ou de nos inactions. Mais n'étions-nous pas déjà, dès le début, responsables des résultats qui ont mené à ce retour ? L'idée ici est d'être réfléchi plutôt qu'impulsif. Une des caractéristiques des entreprises invulnérables à l'échec est que, lorsque quelque chose se passe mal, les personnes concernées réfléchissent - de façon appropriée et non excessive - avant de réagir. On peut dire approximativement la même chose des personnes qui sont douées pour gérer les crises ou même juste les revers mineurs. Nous avons tous peur de perdre le contrôle. On ne perd pas le contrôle à cause de retours négatifs. Ils nous donnent, en fait, plus de contrôle, car ils nous aident à avoir une vision plus claire de notre situation.
  • La meilleure réponse à un retour est "Merci". Souvent, quand nous recevons un retour négatif, et plus particulièrement devant nos pairs, nous ressentons le besoin soit de nous excuser, soit d'agir immédiatement pour corriger quelque chose, soit de remettre en cause sa véracité. Dans le feu de l'action, aucune de ces stratégies n'est une réponse optimale. La réponse optimale à un retour, qu'il soit positif ou négatif, est simplement de dire "Merci". Il peut, en effet, y avoir quelque chose à corriger tout de suite, mais le réflexe de réparer les choses va probablement encourager les retours si cela échoue à résoudre le problème. S'excuser est aussi un réflexe que beaucoup d'entre nous ressentent le besoin d'effectuer à la réception d'un retour négatif. Mais les excuses compliquent les choses. Que signifie "Je suis désolé" ? Est-ce que cela signifie que l'on est accablé par le chagrin ? Est-ce que cela signifie qu'une situation va être corrigée ou qu'elle n'arrivera plus ? Est-ce qu'une excuse indique seulement à la personne qui a donné le retour qu'il a été compris ? Non. Pourquoi pas plutôt : "Merci pour le retour. Cela m'apporte une meilleure compréhension de ce dont vous avez besoin". Ne serait-ce pas plus efficace ?
  • Tout retour est bon à prendre. Il est naturel de voir les retours de façon binaire : les accepter quand ils sont positifs et les rejeter lors qu'ils sont négatifs. Mais tout retour est bon à prendre. Les retours sont juste des informations. Et même s'il est vrai que certains types d'informations sont plus utiles que d'autres, tous les retours ont une valeur même si celle-ci est aussi simple que la réduction de notre incertitude concernant l'identité des gens, ce qu'ils pensent, et ce qu'ils ressentent.

En fin de compte, nous cherchons à avoir autant de retours que possible car ils accélèrent notre apprentissage. Nous voulons des retours quantitatifs et qualitatifs, des retours humains comme mécaniques, d'individus et de groupes - tous les types de retours. Les retours nous aident à nous orienter dans le monde; ils nous disent où nous sommes. Une autre caractéristique des entreprises invulnérables à l'échec est de savoir que là où nous sommes, même si ce n'est pas là où nous voulons être, est toujours un endroit sûr duquel repartir dans une meilleure direction.

Connaissance de soi et des autres

Il n'y a rien de plus dangereux que l'inconnu. Point. Fin de la discussion.

L'incertitude est au mieux inconfortable et au pire paralisante. De ce fait, une étape vitale vers l'entreprise invulnérable à l'échec est de la réduire.

Il est souvent difficile de réduire les niveaux d'incertitude à propos de notre entreprise ou de notre secteur d'activité. Les forces du marché sont souvent hors de contrôle; les changements macroscopiques à long terme sont au-delà de notre perspective microscopique à court terme.

Cependant, une entreprise invulnérable à l'échec peut faire beaucoup pour réduire l'incertitude que ses employés ont envers eux-mêmes et envers les autres. Ou, pour être plus précis, les personnes dans une entreprise invulnérable à l'échec ont la possibilité de réduire leur propre incertitude. Créer telle entreprise est une responsabilité partagée.

Suis-je effrayé par une prochaine présentation ou une nouvelle responsabilité ? Que sais-je à propos de moi et des ces problèmes ? Comment est-ce que je me sens lorsque je participe à ces événements importants ? Quelle est ma réaction typique aux changements ? Plus j'en sais sur moi-même, moins je suis incertain sur le futur. Cela ne fait pas que réduire mon anxiété quant au futur, cela me permet d'être plus efficace dans le présent - ce qui est probablement la clé pour être plus efficace dans le futur de telle sorte que je n'ai pas du tout à m'en soucier.

Une partie du fait de travailler dans une entreprise invulnérable à l'échec est la reconnaissance de la pleine mesure dans laquelle existe ma sécurité. C'est un processus interne, quelque chose qui doit être fait par moi, et moi seul.

Socrate nous dit que "La vie non examinée n'est pas digne d'être vécue". Puisque cela peut être interprêté de nombreuses façons, je pense que celle qui me sert le plus est de le voir comme une invitation à mieux me comprendre moi-même dans ma relation aux circonstances. Même en temps de crise, la curiosité est une attitude bien plus saine à avoir au travail que la peur.

Maintenant que je fais attention à moi, qu'en est-il des autres ? Jean-Paul Sartre, aussi chaleureux et affectueux philosophe et intellectuel qu'il ait été, a écrit dans sa célèbre pièce "Huis clos" que "L'enfer c'est les autres". Que puis-je faire à ce sujet ?

Est-ce que je pense avoir déçu mon manageur ? Est-ce que je pense que je vais être rétrogradé ? Peut-être même licencié ? Pourquoi attendre les prochaines semaines et mois dans le stress jusqu'à mon prochain examen ? Pourquoi ne pas lui parler tout de suite ?

Mieux encore, pourquoi n'ai-je pas régulièrement de discussions sans enjeu avec mon manageur ? Pourquoi n'irais-je pas apprendre à la connaître de la façon la plus appropriée possible ? Par la même occasion, je lui permettrais de mieux me connaître aussi.

Tant de choses qui nous paraissent dangereuses au travail proviennent de l'incertitude que nous avons à propos de nous-mêmes et des autres. Comment gérer cela ? En apprennant à mieux connaître les autres et en nous faisant connaître.

Une autre caractéristique des entreprises invulnérables à l'échec est l'empathie. Quand je demande à un groupe d'ingénieurs de risquer l'échec dans la poursuite de l'apprentissage et de l'avantage concurrentiel, il vaut mieux pour eux comme pour moi que je comprenne comment ils se sentent à ce sujet et comment cela évolue au fur et à mesure du temps et des échecs.

Apprendre à mieux connaître les gens ne nécessite pas de repas d'équipe, de soirées, de buffets Canadiens, ou d'après-midis libres surprises pour regarder le dernier Star Trek. Ces "renforceurs d'équipe" bien intentionnés peuvent être amusants, mais ne renforcent pas beaucoup l'équipe. Ce qui renforce les équipes est principalement la confiance entre les gens qui la composent. La confiance est quelque chose que nous construisons en apprenant à connaître les gens au jour le jour dans le cadre de notre travail ensemble - et en laissant les gens apprendre à nous connaître.

Qu'y a-t-il de plus efficace que l'annuel Bowling de l'Oktoberfest en tant que Bratwurst Party ? Posez des questions aux personnes sur elles-mêmes. Ensuite, asseyez-vous et écoutez. Faites l'effort de créer un lien. Plus les gens sont liés, moins ils se sentent isolés - et l'isolation est l'une des causes à la racine de la peur qui réduit notre volonté de prendre des risques. Plus les gens sont connectés, plus ils fonctionnent comme une équipe au lieu de n'être qu'un groupe de personnes qui se rencontrent souvent et partagent un nom amusant.

Sommes-nous jamais vraiment en sécurité ?

Même dans une entreprise invulnérable à l'échec, aucun d'entre nous n'est vraiment en sécurité. Ce n'est pas une crise existentielle, mais un appel à réagir. Si nous savons que l'apprentissage rapide est la clé du succès, et si nous savons aussi que l'échec rapide est un prérequis à l'apprentissage rapide, alors nous devons nous dévouer de façon encore plus vigilante à augmenter les niveaux de sécurité dans l'environnement de travail.

Les méthodologies de développement rapides et légères, et la réalité d'une économie mondiale souvent chaotique et imprévisible, nous forcent à vivre dans un monde d'incertitude grandissante. Mais nous ne sommes pas obligés de travailler dans un monde comme celui-là.

Au cours de ces 20 dernières années, nous avons été témoins d'un profond changement dans tous les secteurs d'industrie, en particulier dans le technique, qui se caractérise par un biais dans les actions. Il ne s'agit pas de dire que nous ne faisons pas de plan. Il s'agit simplement de suggérer que l'équilibre entre la plannification et l'action a changé.

Si nous favorisons vraiment "la réponse au changement plutôt que le respect d'un plan", nous oeuvrons mieux pour nous-mêmes et pour nos entreprises lorsque nous reconnaissons que planifier moins et agir plus augmente le risque d'échec mais que c'est une bonne et nécessaire chose. Si l'apprentissage est la clé de l'avantage concurrentiel, alors savoir échouer est la première chose à apprendre.

A propos de l'auteur

Steve Peha est un stratège d'apprentissage avec 25 ans d'expérience dans le développement logiciel et la science pédagogique. Récemment, il a travaillé en tant que Product Owner à l'Infrastructure d'Apprentissage Partagé de la Fondation Bill Gates, une entreprise Agile qui implémente une plateforme de référence pour les Systèmes de Données Longitudinales pour les Etudiants. Il est aussi le co-créateur, avec Amr Elssamadisy, de "The Culture Engine", une méthode de changement de culture d'entreprise récemment dévoilée lors d'une présentation à Agile 2013, qui vise à améliorer les performances de l'entreprise et la satisfaction du personnel.

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Bravo pour cette traduction sur la question de l'échec by rieu marie-antoine

Un management de l'échec est un sacré défi. Je pense à l'éducation et à l'apprentissage en général - et à toute entreprise. J'aurais tendance à dire - d'un point de vue théorique - qu'il faut implémenter une logique dialectique et non une logique binaire : bien-mal, vrai-faux. C'est une condition pour que l'apprentissage avec l'échec ne soit pas abordé seulement en termes psycho-sociologiques. La dialectique doit permettre de rendre un collectif capable d'analyser en finesse les déterminants d'une situation dans un contexte donné. Si vous le souhaitez, je peux vous écrire un article sur ce point.

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