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Agile pour les commerciaux

par Danny Ackerman , traduit par Ernst Perpignand le 15 oct. 2013 |

Dans son article, Agile pour les Commerciaux : Réflexions sur ma première équipe de ventes Scrum, le directeur commercial Eric Krisfelt livre son point de vue sur l'agilité au sein d'une équipe de commerciaux et sur la façon d'opérer le changement. Il détaille sa démarche autour de Scrum dans un service commercial et montre ainsi que d'autres équipes que les équipes de développement peuvent devenir des équipes agiles auto-organisées.

Pour débuter la transition, Eric identifie les quatre étapes pour introduire Scrum dans un service commercial traditionnel :

Formation : il est important que les équipes soient formées à l'agilité/Scrum afin qu'elles comprennent la méthodologie et les buts. Le bénéfice sera maximum si les équipes de ventes acquièrent une meilleure compréhension du cycle de développement...

Mêlées : les mêlées (points de rencontre quotidien) permettent aux équipes de s'adapter et de réagir rapidement face aux exigences des clients et des équipes externes. Les mêlées sont naturelles pour les commerciaux : la plupart d'entre-eux sont pressés et apprécient les meetings courts, allant droit au but et pouvant les aider à résoudre des problèmes et garder le focus sur les réalisations…

Sprints et Rétrospectives : pour les services commerciaux, le cycle du sprint peut être beaucoup plus long que la recommandation habituelle pour une équipe de développement, mais il est primordial que le directeur des ventes respecte la structure du sprint. Les équipes de ventes travaillent souvent sur des objectifs mensuels, nous avons donc structuré nos sprints en fonction...

Ré-interprétation du Product Backlog : notre équipe a introduit un tableau d'Epics (clients) et des tâches ont été utilisées comme items du backlog avec pour statut, "en attente", "en cours" ou "terminé". Subitement, les équipes, comme la direction commerciale, ont pu se représenter visuellement l'étendue des tâches durant l'itération.

Eric raconte que l'équipe de commerciaux a facilement adopté Agile une fois ces étapes franchies. La formation a été bien reçue par les collaborateurs ; les mêlées et rétrospectives étaient simplement une réinterprétation de meetings et processus existants. Bien que le Product Backlog soit un nouveau concept, il fournit, une fois en œuvre, une transparence sur ce qui se passe au niveau des ventes à tous les autres services de l'entreprise, y compris le développement. Cependant, après avoir implanté ces mécanismes, Eric s'est heurté à la direction commerciale.

Passer en mode Agile n'a pas été facile pour l'équipe de direction. Comment rendre les commerciaux responsables individuellement ? Comment les dédommager ? Et si quelqu'un dans l'équipe ne tenait pas son objectif d'appels ? De nombreux cadres pensaient que les mêlées seraient trop courtes pour couvrir tous leurs objectifs hebdomadaires.

Pour qu'une équipe de ventes adopte réellement la mentalité Scrum, il faut que le management et les membres de l'équipe délaissent en grande partie leurs méthodes de ventes traditionnelles. L'équipe commerciale utilisant Scrum a sauté le pas avec succès, malheureusement la direction n'a pas suivi. Les anciens processus ont été repris et Scrum, abandonné.

Pour des raisons que je n'arrive toujours pas à saisir, l'entreprise a subi une restructuration et les équipes de ventes Scrum ont été éliminées, mais néanmoins pas avant qu'on ait réalisé la puissance de l'Agilité dans les services commerciaux. C'était la première fois que des équipes entières atteignaient les objectifs assignés à l'entreprise, contrairemement aux collaborateurs travaillant individuellement.

Il n'est pas rare de voir des responsables très conservateurs revenir à ce qu'ils tiennent pour acquis lorsqu'on essaie de leur présenter de nouveaux processus. Cet échec n'est pas spécifique à l'équipe d'Eric mais souligne plutôt la principale raison qui peut mener n'importe quelle équipe à échouer dans cette transition vers l'Agilité. Ken Schwaber est revenu sur cet échec dans son blog "Échec de Scrum" :

Quand ce fonctionnement est adopté, certaines de ses pratiques sont incohérentes avec la culture de l'équipe ou de l'organisation... Certains responsables aiment à croire que le succès de leur équipe ou de leur entreprise ne repose que sur leur seule intelligence et leur perspicacité. L'auto-organisation des équipes n'a donc pas lieu d'être.

Même si la direction a rejeté Agile, Eric a réussi à implanter Scrum dans le service commercial et montré que la méthode, bien centrée sur le développement, peut s'appliquer à une équipe de ventes. De même, Jeff Sutherland a décrit le succès d'une autre équipe qui a adopté Scrum :

Depuis l'introduction de Scrum dans l'équipe commerciale, le revenu de l'entreprise a doublé. Bien qu'il soit difficile d'affirmer que ceci soit uniquement dû à l'utilisation de Scrum, le directeur général a indiqué qu'au moins 50% de la hausse des recettes pouvait lui être attribué. L'entreprise souhaite se développer et d'autres actions ont été menées dans ce sens. Toutefois, l'utilisation de Scrum a produit un changement majeur grâce à l'auto-gestion de l'équipe commerciale, la réflexion sur l'efficacité du processus de vente et la mise en place d'un cycle d'inspection et d'adaptation fréquent.

L'équipe d'Eric a non seulement atteint tous ses objectifs en six mois, mais a également réalisé que "ce modèle de partage du travail a permis d'améliorer les recettes et les revenus tout en lissant la charge de travail." Eric en tire de grandes leçons : des équipes auto-gérées, des commerciaux mieux concentrés sur des sujets spécifiques grâce à leur équipe qu'ils ne le seraient tout seuls, et une charge de travail mieux répartie pour l'ensemble de l'équipe. Pour Eric, une équipe de commerciaux peut parfaitement adopter Agile avec grand succès.

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