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Comment utiliser le Feedback avec les évaluations de performance pour les entreprises agiles

par Ben Linders , traduit par Vincent Uribe le 04 nov. 2013 |

Lorsque des entreprises implémentent des modes de travail agiles, des questions peuvent être soulevées si des changements sont nécessaires dans la façon dont sont menées les évaluations de performance. La gestion des performances et les processus de récompense en entreprise sont souvent approchés verticalement et du haut vers le bas de hiérarchie en mettant l'accent sur les résultats individuels au lieu de la contribution et la collaboration de l'équipe. Plusieurs auteurs ont des avis sur la façon d'utiliser le feedback avec ou en remplacement des processus d'évaluation existants afin d'améliorer l'efficacité des individus et des équipes.

Naresh Jain a écrit un article dans lequel il explique pourquoi vous ne devriez pas mélanger l'efficacité de l'employé et l'évaluation du salaire. Il affirme que les problèmes d'efficacité devraient être traités directement :

Si des employés ne sont pas efficaces, c'est simplement qu'ils ne sont pas faits pour les tâches qu'ils accomplissent. Nous pouvons les aider en les supervisant et en les guidant. Nous pouvons les laisser choisir un autre projet. Cependant, si après tous ces efforts ils n'y arrivent toujours pas, ils doivent partir. C'est le mieux pour tout le monde, l'organisation et l'individu.

Il décrit comment l'adoption d'équipes agiles dans une organisation peut contribuer à exclure les individus inefficaces :

En fait, dans de nombreuses équipes hautement collaboratives (comme les équipes agiles) les personnes qui manquent d'efficacité n'ont nulle part où se cacher. Ils réalisent très vite qu'ils ne peuvent pas survivre dans un tel environnement. Bien avant que quelqu'un intervienne, ils sont déjà partis. Ainsi, une fois que nous nous sommes débarrassés des employés qui ne s'intègrent pas dans l'équipe/l'organisation d'un point de vue efficacité, il nous reste un groupe de personnes hautement efficaces. Gardez à l'esprit qu'il existera toujours une variation de l'efficacité, trop faible cependant pour s'en inquiéter.

Naresh suggère de mettre en place un processus de feedback à 360° afin d'aider les employés à donner et recevoir du feedback, afin qu'ils s'améliorent. Il l’appelle la "Règle de la moindre Surprise" :

Rien de ce qui est abordé dans une réunion de feedback avec votre responsable ne devrait être une surprise. Ça devrait être quelque chose qui a été discuté avec vos proches collègues.

Dans l'article de Forbes "Est-il temps de mettre les évaluations de performance au rebut ?", Josh Bersin mentionne plusieurs problèmes qu'il repère dans les processus d'évaluation annuelle :

Les employés ont besoin et souhaitent des retours réguliers (quotidiens, hebdomadaires). Par conséquent, une évalution annuelle arrive non seulement trop tard mais est souvent une surprise. Nous travaillons avec de nombreux responsables et collègues pendant l'année, aussi une seule personne ne peut pas vous évaluer correctement sans de nombreux retours de vos pairs. Les gens sont inspirés et motivés par des retours positifs et constructifs, alors que les processus d'"évaluation" ont souvent l'effet contraire.

Il affirme que les entreprises ont décidé de se passer des évaluations de performance traditionnelles :

Les structures organisationnelles ont changé et les entreprises ont besoin d'être plus agiles. Nous manquons de talents clés et les clés du succès se concentrent maintenant sur un repositionnement régulier, sur le coaching, sur la création de passion et d'engagement et sur le développement continu de l'employé.

L'an dernier InfoQ a publié un framework de développement de talents agiles et de carrière adaptative par Pat Reed. L'article décrit ce qui peut être fait pour adapter la gestion des talents aux façons collaboratives de travailler, qui font partie de l'agilité. Pat affirme que "les processus et les systèmes de gestion des performances sont sérieusement endommagés" :

Les évaluations annuelles sont généralement démotivantes et se concentrent plus sur les faiblesses que sur les forces. Au mieux, elles nous empêchent de nous concentrer sur la livraison de valeur au client et résultent généralement en un comportement négatif qui peut compromettre l'efficacité de l'équipe et la santé de l'organisation.

D'après Pat, des retours fréquents peuvent aider à améliorer la façon dont vous gérez l'efficacité dans les entreprises :

Investissez dans la formation et le coaching des managers afin d'incorporer les thèmes d'efficacité et de carrière au sein des points individuels hebdomadaires et assurez-vous que le développement du leadership, le coaching de carrière, la reconnaissance fréquente et les éloges, des feedbacks positifs et constructifs fassent partie des performances et soient récompensés.

Dans l'article Mythe #5 : nous pouvons et devons avoir un système de classement objectif, Johanna Rothman explique pourquoi les systèmes de classement n'ont pas de sens à ses yeux :

Les gens contribuent au mieux de leurs capacités. S'ils ne contribuent pas, ce n'est peut-être pas leur faute. Si vous pensez que les systèmes de classement sont utiles, posez-vous d'abord ces questions :

  1. Est-ce que les gens reçoivent au moment opportun des retours adéquats sur ce qu'ils doivent continuer de faire ou changer ?
  2. Est-ce que les gens ont les connaissances nécessaires à leur travail ?
  3. Est-ce que le système organisationnel, l'environnement, leurs permet de contribuer au mieux de leurs capacités ?

Johanna décrit comment le feedback peut être une alternative au système de classement :

Les gens ont besoin de retours. Ils ont besoin de retours tout d'abord de leurs équipiers dans une organisation agile. Si vous n'avez pas migré vers l'agilité et vous, le manager, assignez des tâches, les membres de votre équipe ont besoin de feedback. Ils ont besoin de savoir comment ils s'en sortent, et un système de classement ne le leur dit pas. Si leurs contributions ne sont pas adéquates, ils ont besoin de le savoir. Si leurs contributions sont exceptionnelles, ils ont besoin de le savoir également.

Chris Sims a bloggé sur le besoin qu'ont les entreprises agiles d'avoir des systèmes de gestion des performances dans la gestion de l'efficacité des membres d'une équipe scrum. Pour les problèmes qui concernent un ou deux employés, il suggère d'implémenter des retours réguliers et de traiter ces cas directement. Il peut également y avoir un besoin de gestion des performances :

Si vous décidez qu'un système de gestion des performances est approprié, alors vous devez être clair sur le type de "performance" que vous voulez. Si vous faites du scrum, alors vous souhaitez avoir des équipes scrum hautement efficaces. Commencez avec cet objectif, et créez un système de gestion des performances qui augmentera vos chances d'obtenir un comportement orienté vers l'équipe de la part de vos employés. Si vous créez un système de gestion des performances qui récompense les héros et les rock stars, vous allez obtenir des gens qui passent leur temps à tenter de paraître meilleurs que leurs co-équipiers, au lieu de travailler avec eux.

Les systèmes de gestion des performances pour les entreprises agiles peuvent aider les employés à améliorer leurs contributions dans les équipes :

Bien sûr, les équipes sont formées d'individus et nous voulons que chacun d'entre-eux soit un élément aussi fort que possible. Pour cette raison, je suggère une approche de la gestion des performances qui se concentre sur le moyen d'aider les individus à développer leurs compétences. Ceci peut être fait en développant leurs points forts, en étayant leurs faiblesses ou encore en explorant de nouveaux domaines de compétences afin qu'ils puissent contribuer de nouvelles façons.

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