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Comment les membres des équipes Agile apprennent-ils les uns des autres ?

par Ben Linders , traduit par Patrick Bobo le 10 mars 2014 |

Lorsque l'on adopte un fonctionnement en équipes Agile, on peut faire appel à des coachs et des mentors (extérieurs). Cependant, les équipes peuvent se développer seules, en laissant les membres se mentorer ou se coacher les uns les autres. Dans des équipes pluridisciplinaires, les membres peuvent monter en compétences grâce aux autres membres, permettant ainsi à l'équipe de s'améliorer uniformément et de devenir auto-organisée.

Dans Mythes et incompréhensions à propos des équipes Agile, Scott W. Ambler explique comment les équipes Agile permettent aux membres d'apprendre les uns des autres.

L'Agilité encourage les stratégies itératives, collaboratives et expérimentales, ce qui favorise l'apprentissage à l'intérieur de l'équipe, au lieu de le réduire. L'Agilité, et les stratégies Lean en particulier, attend des équipes qu'elles apprennent au fil de l'eau. Elles apprendront plus à propos de l'environnement, des technologies avec lesquelles elles travaillent, de la façon de travailler efficacement ainsi qu'à propos d'elles-mêmes. Quand les personnes travaillent en collaboration, et non seules à leur bureau, elles tendent à assimiler naturellement les compétences des autres.

Pour apprendre de nouvelles compétences et aptitudes, les membres de l'équipe peuvent se coacher entre eux, comme il est décrit dans l'article Tout le monde doit être coach en Agile de scrumexpert.com :

Si vous observez une équipe soudée en action, vous constaterez un coaching de pair permanent. Les membres de l'équipe travaillent en paires pour partager la connaissance. Quand cela arrive, il y en a toujours un qui apprend et un qui enseigne. Leurs rôles tendront à s'échanger au fil du temps avec, par exemple, A qui coache B à propos de TCP/IP puis B qui coache A sur l'implémentation des files. Quand cela fonctionne bien, les participants s'en rendent à peine compte. Ils peuvent même ne pas réaliser que c'est du coaching; pour eux ce n'est rien de plus que travailler.

Mike McLaughlin parle de ses expériences de mentorat dans Le coach Agile dans le mentorat. Il donne un exemple de la façon dont des collègues peuvent être mentors les uns des autres :

Tout d'abord, vous pouvez avoir plus d'un mentor. Peut-être ne les associez-vous même pas à ce titre. Cela représente beaucoup de responsabilités. Vous passez à leur bureau pour leur demander s'ils ont quelques minutes pour discuter rapidement d'un sujet qui vous rend perplexe, ou sur lequel vous voudriez en savoir plus. S'ils sont de bons mentors, ils vous guideront, au lieu de répondre directement à toutes vos questions.

Le mentorat entre membres d'équipe peut être une solution d'apprentissage bénéfique pour tous, comme Mike le décrit :

Votre relation avec le mentor doit être à double sens. Il doit lui aussi en retirer quelque chose. Tout ne doit pas tourner autour de vous. Montrez-vous vraiment intéressé à son sujet. Cela mettra en avant et améliorera votre relation avec cette personne. Après tout, nous apprenons constamment les uns des autres.

Les équipes Agile sont souvent pluridisciplinaires. Dans la publication Comment les équipes Agile peuvent-elles être réellement multi-fonctionnelles lorsque les membres ont des panels de compéten ces différents?, Tirrell Payton donne des idées pour aider les membres d'une équipe à apprendre de nouvelles compétences les uns des autres :

La multi-fonctionnalité n'apparaît pas en une nuit et, avec les équipes qui viennent de démarrer, vous commencez avec une très faible multi-fonctionnalité. Cela se forge sur la durée, avec du travail en paires, de la formation croisée, des déjeuners et des sessions d'apprentissage, ainsi que d'autres modes de partage d'informations à propos de "la façon dont les choses fonctionnent". Commencez par chercher des moyens simples pour rendre vos équipes multi-fonctionnelles, puis augmentez en complexité. Permettez à l'équipe de prendre du temps pour apprendre des autres et uniformiser ses compétences. Laissez les membres s'appairer par affinité et la multi-fonctionnalité découlera de leur curiosité naturelle.

Dans la publication L'auto-organisation : la sauce secrète, Skip Angel mentionne les attributs nécessaires aux membres d'une équipe pour s'auto-organiser, incluant des idées qui soutiennent l'intérêt d'apprendre les uns des autres :

  • Accepter le changement - Les équipes sont toujours à la recherche de moyens d'améliorer leur façon de travailler, nous devrions rester ouverts et accepter le changement quand il arrive.
  • Essayer de nouvelles choses - Les équipes s'engagent en tant que groupe, nous devrions sortir de notre zone de confort et apprendre de nouvelles choses pour aider l'équipe à s'engager. Cela nécessite de prendre des risques, d'expérimenter et d'aider l'équipe à travailler hors de son scope.
  • Agir, au lieu d'attendre qu'on vous dise quoi faire - Nous ne pouvons pas attendre que quelqu'un nous dise ce que l'on doit faire. Si l'on voit quelque chose qui doit être fait, nous le partageons avec l'équipe ou le faisons si nécessaire.
  • Aider les autres à réussir - Si vous voyez quelqu'un qui a besoin d'aide ou de plus d'expérience sur un sujet particulier, proposez de l'assister si vous le pouvez. En fin de compte, cela aide l'équipe à progresser.
  • Prendre des décisions par consensus - L'équipe aura beaucoup de décisions à prendre, les membres devront s'accorder en équipe sur la façon dont elle les prendra.
  • Coaching de pair et retour d'informations - L'équipe doit rechercher des moyens de devenir multi-fonctionnelle et d'augmenter l'apprentissage. Une possibilité est de faire du coaching de pair et de se donner des retours d'informations les uns les autres.
  • Résoudre les problèmes en groupe - Les membres de l'équipe sont responsables de résoudre rapidement les problèmes, ensemble.
  • Gérer les conflits - Les membres devront s'accorder sur la façon dont résoudre les conflits au sein de l'équipe.

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