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Reconhecimento no trabalho

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Pontos Principais

  • Como as empresas estão experimentando maneiras de manter o engajamento dos funcionários, os programas de reconhecimento floresceram nos últimos cinco anos, sendo a ferramenta preferida para fazer com que os colaboradores se sintam valorizados;
  • O reconhecimento público teve uma contribuição significativa: 49% dos funcionários preferem ser reconhecidos em um ambiente público restrito, como um evento de equipe ou reunião de grupo, em comparação aos 34% que preferem um reconhecimento em particular;
  • Quando dedicamos tempo para treinar e investir em uma mentalidade de reconhecimento, descobrimos vários motivos para agradecermos. O mesmo pode ser dito sobre confiança, empatia, integridade, já que aquilo em que focamos, tende a ser mais desenvolvido;
  • A análise do reconhecimento pode ajudar a gerência a descobrir o que é importante, quais critérios de desempenho mais valorizam e o por qual motivo. Portanto, estarão cientes do próprio viés inconsciente;
  • As pessoas querem ser compreendidas por inteiro, não somente no lado profissional, e querem trabalhar para empresas dispostas a apoiar suas metas de vida e de carreira;
  • Quando nos separamos do reconhecimento, permitimos que as pessoas 
     

O Reconhecimento Funciona

À medida que as empresas ao redor do mundo estão experimentando melhores maneiras de sustentar o engajamento dos funcionários no trabalho, os programas de reconhecimento se destacaram, nos últimos cinco anos, entre as melhores ferramentas, se não a preferida, para fazer com que os funcionários se sintam valorizados.

Enquanto diversos estudos sobre reconhecimento estão produzindo conclusões importantes, o reconhecimento dos funcionários se tornou a principal prioridade de todos os CEOs e CIOs, e aqui está o motivo:

  • As empresas que possuem um programa estratégico de reconhecimento de funcionários relataram um envolvimento 71% maior dos funcionários, quando comparados com empresas sem nenhum tipo de programa;
  • 46% dos gerentes seniors consideram os programas de reconhecimento um investimento e não uma despesa, devido ao resultado positivo;
  • Elogios e reconhecimentos vindos dos gerentes são os melhores motivadores para o desempenho no trabalho.

Dependendo das perguntas feitas ou da amostra da população, podemos observar pequenas variações nas tendências, mas é muito interessante observar que os dados dos últimos 3 a 5 anos são consistentes entre setores e empresas: Todos são clientes e o reconhecimento é um produto organizacional altamente personalizável com resultados mensuráveis:

  • O reconhecimento público tem uma parcela significativa de adeptos: 49% dos funcionários preferem ser reconhecidos em um ambiente público, como um evento de equipe ou uma reunião de grupo, contra 34% que preferem o reconhecimento em particular;
  • A posição e o cargo da pessoa que fornece o reconhecimento estão se tornando menos importantes, enquanto o reconhecimento por funcionários do mesmo nível está aumentando em importância: 32% dos funcionários preferem ser reconhecidos pelo gerente direto, contra 31% que prefere receber de seus amigos que possuem mesmo cargo;
  • Sentir-se valorizado não está mais ligado a atividades difíceis ou a atos heróicos: Em um mundo cada vez mais globalizado, 54% dos funcionários preferem ser reconhecidos pelo trabalho cotidiano, mesmo que seja com um "muito obrigado".

O cérebro no reconhecimento

Se o ROI do reconhecimento no envolvimento dos funcionários e o crescimento das empresas estão bem documentados nos dias de hoje, os benefícios que o reconhecimento proporciona aos apreciadores são mais difíceis de serem entendidos e medidos. Os benefícios do reconhecimento não se limitam à economia de custos, desempenho e crescimento da base de clientes. O reconhecimento beneficia os indivíduos e equipes, além de influenciar o desenvolvimento cultural de diversas, e inesperadas, maneiras.

Estudos mostram que, quanto mais agradecidos e reconhecidos somos na vida e no trabalho, mais felizes e saudáveis ​​nos tornamos. O cérebro pode processar apenas uma emoção de cada vez, é impossível produzir emoções negativas e positivas ao mesmo momento. Quando expressamos emoções positivas e felizes, isso contribui para reduzir emoções tóxicas, como estresse, frustração, tristeza ou ressentimento. As emoções positivas criadas pelas demonstrações de agradecimento deixam uma impressão positiva no cérebro e na psique, o que contribui para diminuir as impressões negativas.

Além disso, refletir e agir sobre o que há de melhor no ambiente e nos colegas de trabalho, reforça as qualidades positivas que eles têm. Quando dedicamos um tempo para treinar e investir em uma mentalidade apreciativa, descobrimos mais motivos para sermos agradecidos. O mesmo pode ser dito sobre confiança, empatia, integridade, entre outros, já que aquilo que focamos tende a crescer.

Um estudo do NIH (Zahn et al, 2009) acompanhou a atividade cerebral durante demonstrações de reconhecimento e gratidão, e chegaram a conclusão que a gratidão afeta positivamente o hipotálamo, glândula responsável pelo metabolismo humano, pela saúde e pelos níveis de estresse. Além disso, uma visão apreciativa da vida e do trabalho afeta os níveis de dopamina, conhecido como neurotransmissor da recompensa. Quando apreciamos algo, forçamos o cérebro a um ciclo contínuo de pensamentos e ações virtuosas. Quanto mais fazemos, mais queremos fazer!

Em um artigo anterior sobre felicidade, mencionamos que as pessoas estão conectadas, trabalhando juntas, em comunidade, e não individualmente, focando somente no heroísmo. Alguns estudos mostraram que, quando doamos, para uma comunidade que conhecemos e com a qual estamos envolvidos, desenvolvemos maiores níveis de felicidade e satisfação porque nos sentimos conectados com as pessoas daquele grupo. De maneira semelhante, apreciar as pessoas com quem trabalhamos diariamente, e conhecemos, contribui para nos manter saudáveis, porque não apenas a mente se concentra em resultados positivos, mas também vemos em primeira mão como podemos fazer com que alguém que conhecemos se sinta bem e mais feliz. Naturalmente, simpatizamos com os níveis de felicidade dos receptores.

Não é de se surpreender que o reconhecimento entre pessoas do mesmo nível hierárquico esteja se tornando a maneira preferida de valorizar e ser valorizado, e aqui está o motivo de incentivarmos essa tendência: os funcionários prosperam melhor e ficam mais envolvidos no trabalho quando constroem relacionamentos significativos, fortes conexões e amizades na empresa. Isso tem provado melhorar a colaboração da equipe e a segurança na resolução de problemas complexos e inovadores, bem como o desempenho do trabalho em equipe. O reconhecimento ponto a ponto cria uma cultura centrada em torno de uma comunidade, e não apenas nos colegas de trabalho. Apoiados por essas conexões, os indivíduos ficam mais resistentes às mudanças e ao estresse, menos competitivos ou ressentidos com as realizações dos outros, o que eleva a auto-estima e a confiança. As equipes naturalmente passam de uma cultura crítica para uma mais segura e reconhecedora.

Aprendendo com o reconhecimento: armadilhas organizacionais e pessoais

Estabelecemos os benefícios irrefutáveis do reconhecimento no local de trabalho. No entanto, nos dias de hoje, nem todos os funcionários sentem que são reconhecidos de forma que se sintam valorizados e engajados. Portanto, as empresas estão investindo em soluções de reconhecimento e em ferramentas de análise de sentimentos para ajudar a entender melhor os dados e tendências da apreciação. Um mergulho mais profundo na história dos funcionários nas últimas revoluções industriais e na maneira como o reconhecimento foi oferecido nos ensina muito sobre valores organizacionais e gerenciais, inclusive, sobre nós mesmos.

Vamos voltar à história para entender como chegamos aqui e por que a valorização centrada nas pessoas é tão importante no momento atual. Entre a primeira revolução industrial iniciada em 1760 e a atual quarta revolução industrial, os funcionários foram considerados ferramentas humanas e bens de produção em comparação com os ativos de capital. Os funcionários eram quase considerados uma extensão do maquinário em que estavam operando, pois esperava-se que copiassem os movimentos e ritmo, não o contrário. As recompensas eram dadas ​​apenas com base no desempenho do trabalho. Somente no início de 2000, os especialistas começaram a olhar para os trabalhadores como pessoas e introduziram ideias e slogans como; os seres humanos são os bens mais importantes, colocando as pessoas acima dos ativos de capital. Foi um progresso, mas os funcionários ainda eram considerados recursos humanos. Só muito recentemente, as pessoas começaram a compreender a ideia de que os funcionários são pessoas, não recursos humanos. Algumas empresas prontamente nomearam Diretores de Pessoas e renomearam o departamento de Recursos Humanos para Departamento Pessoal. Até recentemente, as pessoas eram comparáveis de maneira semelhante a um equipamento, por vezes, até menos.

Quando compramos uma máquina, sabemos o seu valor no momento em que pagamos por ela. Quando a usamos, ela começa a se depreciar. Quando contratamos novas pessoas, há uma expectativa de que gerem valor e aumentem o ROI da empresa. Podemos apenas estimar o valor, e não o conhecemos totalmente até que ele seja provado dentro da empresa. Essa é provavelmente uma das principais razões pelas quais os funcionários se concentraram apenas no reconhecimento baseado no desempenho que eles acreditam que possuem. As empresas não entenderam ou não promoveram a ideia de que, enquanto o equipamento se deprecia, os funcionários aumentam de valor com o tempo devido à sua experiência acumulada, treinamento, desenvolvimento pessoal e crescimento.

Hoje, na quarta revolução industrial, definida pelos trabalhadores intelectuais, interconexão, transparência da informação e decisões descentralizadas, as pessoas estão no centro de tudo que as empresas fazem. O Dr. Klaus Schwab, fundador do Fórum Econômico Mundial, lembrou aos líderes e cidadãos:

[...] juntos, moldam um futuro que funciona para todos, colocando as pessoas em primeiro lugar, capacitando-as e lembrando-nos constantemente de que todas essas novas tecnologias são, primeiramente, ferramentas feitas por pessoas para pessoas

Schwab também disse:

A base da 4RI (Quarta Revolução Industrial) reside na comunicação e conectividade avançadas, e não na tecnologia.

Agora que sabemos que funcionários possuem um valor intrínseco que é reconhecido independentemente do trabalho que realizam, precisamos apenas lembrá-los disso!

Valores organizacionais

O conteúdo do reconhecimento, baseado e influenciado pelos valores da empresa, pode se tornar um mecanismo de feedback para a liderança, a fim de evitar armadilhas de viés inconscientes ou ajudar a levar os valores adiante a fim de melhor alinhar-se aos imperativos da quarta revolução industrial e a economia dos trabalhadores intelectuais.

Cada empresa possui os próprios valores culturais e gerenciais, bem como padrões de desempenho. Algumas valorizam o trabalho em equipe, enquanto outras valorizam as realizações individuais. Algumas valorizam a velocidade e a autonomia, enquanto outras promovem o alinhamento e a governança. Tendemos a reconhecer o valor do trabalho e do desempenho com base no que a liderança e a gerência valorizam, falam, socializam, reconhecem publicamente, exemplificam. Esses elementos de desempenho, às vezes são prejudiciais, tornando-se a base para o desempenho e reconhecimento. Mas o reconhecimento baseado apenas nos indicadores de desempenho da empresa pode prejudicar a moral da equipe caso estas estejam em diferentes níveis de maturidade e fluência. Embora a recomendação seja vincular, até certo ponto, a valorização dos objetivos da empresa, é também de suma importância relacionar os reconhecimentos ao valor intrínseco dos indivíduos e das equipes. Como exemplo, é eficaz associar o reconhecimento às aspirações de desenvolvimento das pessoas. Como as metas de desenvolvimento geralmente são pessoais, é mais provável que o reconhecimento do progresso em direção a essas metas resulte em maior engajamento e dedicação de atenção, do que o reconhecimento baseado no desempenho do trabalho. Esses reconhecimentos exigem que os gerentes estejam mais sintonizados com a jornada e com o crescimento dos funcionários.

Gerenciamento de valores

Os gerentes fazem reconhecimentos com base nos valores gerenciais em vigor ou com base no que sabem sobre gerenciamento, liderança e desempenho. Tradicionalmente, gerenciam as pessoas que fornecem trabalho para eles, e são avaliados com base no desempenho dos funcionários. Portanto, é tentador para os gerentes valorizarem os desempenhos, já que estes são a base para os superiores apreciarem e reconhecerem o trabalho deles. Os gerentes também podem ser tentados a comparar pessoas e equipes. Algumas empresas costumavam classificar e empilhar os funcionários um contra o outro como parte da avaliação anual de desempenho. Atualmente, essa prática foi erradicada na maioria das empresas, entretanto o hábito e a mentalidade ainda se mantém vivos.

Como vimos, a análise do reconhecimento pode ajudar a gerência a descobrir o que é importante, quais critérios de desempenho mais valorizam e o motivo disso, portanto, estão mais ciente do próprio viés inconsciente.

Em um mundo que está cada vez mais complexo, precisamos diferenciar que as realizações e o reconhecimento vêm em múltiplas formas, dimensões, níveis de personalização e são muito mais estratégicas do que imaginamos. São ferramentas muito poderosa que moldam e influenciam o futuro da cultura e do trabalho: Reconhecer o atual momento das equipes, para que superem questões dinâmicas e duradouras, pode ser mais eficaz para promover a cultura de "um por todos e todos por um", em vez de reconhecer continuamente soluções heróicas feitas em um fim de semana.

Práticas e tendências de reconhecimento

Apreciar pessoas no trabalho ao invés dos trabalhadores

É tentador limitar os reconhecimentos ao trabalho que as pessoas realizam. Mas, como vimos, os funcionários expressam uma necessidade crescente de serem reconhecidos como um todo. Os colaboradores estão se tornando mais holísticos e completos. Não são mais apenas analistas ou gerentes de projeto, eles são requisitados a entender e aprender muito mais práticas relacionadas ao trabalho, mas também a outras disciplinas e tecnologias, como análise, gerenciamento de mudanças, novas tecnologias, IA, integração, agilidade, gerenciamento de produtos etc. Temos que reconhecer os esforços das pessoas em se tornarem mais completas e em fazer o trabalho de maneira mais holística. As pessoas também desejam ser entendidas como uma pessoa por inteiro, sem excluir suas vidas pessoais, e desejam trabalhar para empresas dispostas a apoiar suas metas de vida e de carreira.

Apreciação empática

Podemos facilmente cair na armadilha do viés inconsciente e reconhecer as pessoas com base no que precisamos ou no que é importante para nós. Como podemos resolver isso? Algumas práticas podem ajudar as pessoas, apoiando efetivamente uma cultura de inclusão e colaboração.

  • Tendemos a apreciar principalmente as pessoas com quem temos afinidade. Em vez disso, podemos experimentar reconhecer as pessoas que não entendemos ou com as quais não trabalhamos bem. Para reconhecê-los, não precisamos concordar com tudo o que dizem ou fazem. Essa prática aumenta a nossa capacidade de empatia e constrói melhores relações de trabalho com pessoas diferentes. De fato, apreciar alguém que discorda de nós, traz novas perspectivas, além de ser uma grande oportunidade para criar empatia e inclusão.
  • Apreciar uma habilidade que não temos, não precisamos, mas que consideramos valiosas para a empresa é uma maneira de reconhecer as qualidades únicas que as pessoas possuem e trazem para a equipe. Essa prática aumenta a colaboração, o desempenho geral e o engajamento.

Quando não baseamos o reconhecimento em nossos próprios critérios, permitimos que as pessoas desenvolvam a confiança de que são reconhecidas, mesmo que sejam diferentes, isso permite que tragam ideias diferentes além de contribuir para o desenvolvimento de um sentimento de inclusão de ambos os lados, tanto de quem aprecia quanto de quem é apreciado.

A empresa conectada

Como visto, o reconhecimento não é mais uma prerrogativa dos gerentes de pessoas e tendem a serem feitos de formas mais públicas. O reconhecimento não está mais ligado à hierarquia e às estruturas organizacionais, seguindo, portanto, novas formas ágeis de trabalho: O Agile está movendo as empresas em direção a uma cultura de empoderamento das pessoas, novas formas de trabalho em rede que desafiam a hierarquia e os silos. Como muitas práticas introduzidas pela mentalidade ágil, o reconhecimento está moldando as novas empresas conectadas. A apreciação transmitida publicamente socializa o trabalho que pessoas, equipes, grupos e empresas estão fazendo e se torna uma mina de informações sobre pessoas, produtos e projetos. Isso não apenas nos mantém conectados, mais engajados, como também promove a cultura dos mosqueteiros: Um por todos e todos por um.

Conclusão

Se o reconhecimento no trabalho ainda é uma prática relativamente nova, estamos em um momento importante desta história. As empresas começaram a analisar o reconhecimento para ajudá-los a resolver não apenas a falta de engajamento e retenção dos funcionários, mas também para ser usado como uma ferramenta de alavancagem de capacitação que informa, apoia e influencia o futuro do trabalho e da cultura. Quando apreciamos as pessoas pelas ideias e contribuições únicas de maneiras que são significativas para elas, validamos seu valor e lembramos que elas pertencem a comunidade.

Bem-vindo ao futuro do trabalho:

Lembre-se que você é um ser humano;

Seja empático;

Seja ágil.

Sobre a autora

Shaaron A Alvares é repórter e editora sobre DevOps, Cultura e Métodos no InfoQ e trabalha como coach e instrutora de transformação ágil na T-Mobile em Bellevue, Washington. Possui o certificado Agile Leadership, Agile Coach do International Consortium for Agile e também possui o certificado Practitioner Agile, com uma experiência de trabalho global em tecnologia e transformação organizacional. Introduziu práticas de desenvolvimento de produtos e software ágeis e enxutos em várias empresas globais da Fortune 500 na Europa, como BNP-Paribas, NYSE-Euronext, ALCOA Inc. e liderou importantes implantações de lean agile e práticas de DevOps na Amazon.com, Expedia, Microsoft, T-Mobile. Ela se concentra na introdução da mentalidade ágil e de práticas personalizadas baseadas em valor alinhadas às metas de desempenho organizacional. Blogueira, escritora e palestrante em empresas locais, ela faz parte do conselho, é consultora e colaboradora de organizações globais ágeis, como Scrum Total e Agnostic Agile. Shaaron publicou suas teses de mestrado e doutorado no Centro Nacional Francês de Pesquisa Científica (CNRS).

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