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Q&A com os autores do livro Product Takeoff

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Pontos Principais

  • O Gerenciamento de Produto precisa ser reformulado para o mundo moderno;
  • Alguns engenheiros podem ser ótimos gerentes de produto, e isso requer uma mudança significativa na mentalidade;
  • O débito técnico é um problema esmagador para empresas grandes e pequenas;
  • Muitas pessoas foram forçadas a desempenhar funções nas quais não se adequam e que não gostam, isto é desmotivacional e resulta em más decisões de produto.

Navjot (Nav) Singh e Kamal Manglani escreveram um livro sobre a arte da gestão de produtos inovadores. Intitulado Product Takeoff, o livro explora por meio de exemplos, histórias e exercícios práticos o que é preciso para criar um novo produto, desde o conceito até o lançamento e além.

O livro pode ser comprado aqui e os leitores do InfoQ podem acessar um capítulo de amostra.

Os autores conversaram com o InfoQ sobre o livro.

InfoQ: Por que escreveram este livro - qual é o problema abordado?

Queremos fornecer às pessoas conhecimento o suficiente, por meio de estudos de caso reais para reformular o que eles sabem sobre a Gestão de Produtos no mundo moderno. Ainda hoje, muitas equipes percebem que o papel é majoritariamente composto por uma pessoa cuja cabeça está na linha para produzir um bom backlog com histórias de usuário bem elaboradas. Embora este seja um dos aspectos do trabalho, realmente perdemos a ideia de ser uma ótima equipe de produto. Com nosso único foco nas táticas de escrever boas histórias de usuários, perdemos o rumo no seguinte:

  1. Falta de clareza sobre o quadro geral e por que algo é necessário? Qual é a única coisa que melhoraremos para os clientes? Para isso é necessário uma mudança de mentalidade;
  2. Um tsunami de débito técnico tomou conta de grandes e pequenas empresas causando paralisia;
  3. Ainda é uma mentalidade de nós contra eles quando se trata de diferentes funções de uma equipe ágil. Frequentemente ouvimos declarações como a equipe de gerenciamento de produtos precisa nos informar ou a equipe de design não fez um bom trabalho;
  4. Uma equipe ágil e, em geral, a transformação ágil leva muito tempo para ser implantada em uma grande empresa.

InfoQ: Para quem o livro é destinado? Quem deve lê-lo?

  1. Engenheiros que desejam entrar no gerenciamento de produtos ou entendê-lo. Conhecemos muitos engenheiros que se tornaram gerentes de produto fantásticos. Elon Musk, engenheiro, é um dos melhores pensadores de produto desta época;
  2. Gerentes de produto (novos e experientes): este livro ajudará a reformular e construir habilidades diferenciadas para que eles se sobressaiam em seu trabalho;
  3. Pessoas trabalhando em empresas de tecnologia, incluindo startups de vários tamanhos;
  4. Líderes de equipe e executivos que tomam muitas decisões importantes e precisam ter bom conhecimento sobre o produto. Muitas vezes, grandes gerentes de produto simplesmente se afastam da empresa em um ambiente sem poder. É realmente importante ver quais habilidades de destaque são necessárias ao contratar e o ambiente necessário para que as pessoas com essas habilidades de produto prosperem;
  5. Basicamente, qualquer pessoa que esteja lidando com a solução de um problema realmente difícil. Acreditamos que qualquer profissional que lide com uma situação complexa neste mundo de VUCA (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade) deve ter essas habilidades. Não se trata mais de processo, mas da verdadeira mentalidade necessária para desaprender, reaprender e acelerar sua transformação.

InfoQ: Qual é a diferença entre gerenciamento e propriedade de produto?

Durante uma palestra na Agile Conference, Ahmed Sidky explicou que as pessoas em muitas empresas foram forçadas a desempenhar papéis que não se encaixavam em seus conjuntos de habilidades e desejos; os indivíduos desmotivaram-se e despriorizaram algumas responsabilidades importantes. Houve um balanço em direção à dependência excessiva de líderes individuais, como product owners, em comparação a uma abordagem de equipe multifuncional. Isso limitou não apenas a sabedoria da multidão, mas também oportunidades de crescimento para explorar novos papéis e um senso geral de propriedade coletiva.

O termo enganoso "product owner" era problemático. Implicava a propriedade exclusiva, o que contrariava a ideia de que as equipes detinham a propriedade coletiva.

E vimos esse problema em muitas empresas.

Títulos de trabalho em nossa área de assunto são frequentemente debatidos por empresas grandes e pequenas. Pode-se perguntar, e é importante esclarecer: o que é um Product Owner? Por que não os chamamos de Gerentes de Produto? Equipes diferentes respondem a essa pergunta de maneiras diferentes. Geralmente, para equipes menores, esses papéis são desempenhados pela mesma pessoa. Organizações referem-se a isso como PO = PM, onde PM é o Gerente de Produto da função Gerenciamento de Produto.

Nem todos os Product Owner precisam ser do Gerenciamento de Produtos. Por exemplo, em equipes técnicas, podemos descobrir que a pessoa certa para jogar como Product Owner vem da engenharia.

A palavra Product Owner surgiu do Framework Scrum. Então, se sua organização usa o Scrum, há uma grande probabilidade de se ouvir tanto o PO quanto o PM. Simplificando, PO é o papel da equipe e PM é o título. Não é necessário que o PO da sua equipe seja do Gerenciamento de Produtos.

Em resumo, deixe sua organização projetar essas funções, que o ajudam a descobrir as atividades e as responsabilidades dentro de uma equipe e depois escolher o nome da função mais adequada. Muitas empresas estão migrando para novos nomes de funções. Por exemplo, a Menlo Innovations chama esses funcionários de "Antropólogos de alta tecnologia", porque o design de sua organização é focado em problemas centrados no cliente e precisam de identificação. As empresas podem escolher combinar elementos de UX e Gerenciamento de Produtos para produzir uma função híbrida em Gerenciamento de Produtos. Não há padrão definido e os resultados dependem do contexto da organização.

Vamos também observar o papel do analista de negócios (BAs). Algumas organizações confundem essa função com o Gerenciamento de Produtos, pois os BAs compartilham certas responsabilidades, ou seja, desenvolvem requisitos e testam softwares desenvolvidos pela equipe. Em alguns cenários - como uma migração ou as atualizações de plataforma - os BAs desempenham um papel crítico e são mais adequados para o trabalho do que um Gerente de Produtos.

Os Gerentes de Produto geralmente têm um nível muito maior de responsabilidade e exigem uma mentalidade mais expansiva do que muitas funções de PO ou BA. Os gerentes de produto precisam olhar além do conjunto de recursos para considerar todos os aspectos do negócio e responder a perguntas como: estamos direcionando o segmento correto do mercado, o mercado está crescendo, os usuários pagarão ou adotarão nossa solução, Podemos criar uma posição defensiva por meio da tecnologia, propriedade intelectual ou modelo de negócio?

InfoQ: No livro é apresentado um processo de inovação, é realmente simples ou existe um ingrediente secreto que as equipes precisam ter? Quais são os principais elementos do processo de inovação?

George Edward Pelham Box um estatístico britânico, escreveu "todos os modelos estão errados, mas alguns são úteis". Acreditamos firmemente que isso é ainda mais verdadeiro no mundo da VUCA, onde é realmente difícil chegar a uma abordagem de tamanho único. O objetivo de qualquer equipe de inovação é desenvolver um processo que funcione para que eles desaprendam, reaprendam e executem rapidamente. Agora existem elementos universais que são necessários na maioria dos contextos e os descrevemos como equipe, aprendizado rápido, estratégia e visão.

Visão: Uma necessidade clara identificada para os clientes. Não recomendamos entender a visão de ler as páginas da documentação, mas em primeira mão, ver os clientes em seu ambiente real para começar a reformular o que já se conhece.

Estratégia: Uma estratégia simples, mas poderosa, um exemplo impressionante é quando o Facebook viu sua nova taxa de retenção de usuários declinando. A visão da empresa é conectar todas as pessoas no mundo e eles tinham uma estratégia para buscar o crescimento de sua base de usuários porque entendiam o poder do efeito de rede para afastar a concorrência. Assim, o crescimento é um pilar estratégico, eles acompanham o crescimento e observam a retenção de novos usuários. Eles trabalharam em mudanças para simplificar a experiência de entrada do usuário, o que reduziu todos os tipos de feeds do Facebook para novos usuários até que o usuário tivesse se conectado aos 10 primeiros amigos. Essa estratégia demonstra simplicidade e uma alteração que permitiu que a equipe aprendesse rapidamente.

Aprendizagem rápida: Experimentação rápida, sua estratégia pode precisar de vários pivôs até que possa chegar a algo que funcione e seja digno de escala. Só se chegará lá aprendendo rapidamente.

Equipe: Um grupo que persevera todos os dias para se aproximar da visão e compartilha uma base comum de princípios.

InfoQ: Quais são as habilidades diferenciadas que um bom gerente de produto precisa?

1. Como ser um gerente de produto como Elon Musk:

Elon teve uma ideia para melhorar as estações de recarga da Tesla com base em um tweet de um dos clientes para entregar em 6 dias. Isso demonstra uma urgência e agilidade final como líder de uma empresa (equipe tesla). Sua abordagem para problemas de engenharia com uma mentalidade de priorizar os princípios é o que o ajuda a reformular problemas. Ele está fazendo isso não apenas na Tesla e no SpaceX, mas enfrentando grandes problemas de prevenção de blecautes em grande parte da Austrália. É preciso ser alguém com a resiliência, foco e capacidade de pensar com as mãos. Sua capacidade de fazer perguntas socráticas como "como sei que isso é verdade?" Ele reorganizou brilhantemente o fluxo de valor do carro elétrico para oferecer o melhor valor a seus clientes.

2. Destacando habilidades para um gerente de produto:

Agora pode-se desafiar: ei, não sou tão poderoso quanto Elon Musk, nem um executivo de nível C. Nesta parte fornecemos algumas habilidades mais diferenciadas que podem ser aplicadas com segurança para acelerar o processo de aprendizagem das equipes. Como um gerente de produto pode reunir sua equipe para construir uma visão audaciosa que seja inspiradora, melhore a experimentação para aprender rapidamente e observar constantemente a jornada do cliente para construir hipóteses e soluções que resolvam problemas por saltos em vez de soluções incrementais.

InfoQ: A inovação é o reino do gênio solitário, ou é uma atividade em equipe? Quais são as principais competências necessárias para ter sucesso?

Steve Jobs precisava de Steve Wozniak e outros membros da equipe da Apple para construir um produto revolucionário.

O Elon fornece o espaço necessário para construir uma grande equipe, dá-lhes a inspiração de um problema difícil. A cada lançamento do SpaceX, vemos toda a sala de controle se acender em um momento de alegria, e também é o momento de vê-los como uma equipe de alto desempenho. E isso era verdade mesmo quando eles falharam no lançamento.

Então, a inovação pode ter sido marcada como se precisasse de um Steve ou um Elon para ser inovador, mas o Vale do Silício provou várias vezes, é um ambiente seguro de verdade e permite que pessoas ou equipes fracassem. Se não houver falha, não há aprendizado. Não confunda a segurança como um contador para responsabilizar as pessoas. Em equipes ágeis e inovadoras, os membros da equipe se apoiam em uma nível alto de qualidade e encantam seus clientes. Em vez de nos concentrarmos nas principais competências que as grandes empresas criaram para permitir que a falha aconteça, celebremos os fracassos e promovemos a capacidade de aprender rapidamente para as potências de inovação que também são conhecidas como equipes ágeis. Joshua Kerievsky, CEO da Industrial Logistics, popularizou os novos e modernos princípios ágeis. Estes são os "ingredientes secretos" para equipes de inovação ágil e que as empresas precisam hoje. O princípio fundamental é ter a segurança como um pré-requisito para uma equipe ágil inovadora.

InfoQ: Podem dar um exemplo de como esse processo se desenvolveu e o produto resultante?

A capacidade de mudar é baseada nas poderosas perguntas que alguém pode fazer. Como pensar no que Elon faria nesse cenário. Há muitos exemplos disponíveis, mas a única coisa que queremos deixar é começar com os princípios pensando no que escolhemos fazer, seremos capazes de aprender em um ritmo exponencial e realmente criar o novo cliente. O objetivo sempre foi criar um novo cliente baseado em novas aprendizagens (às vezes isso é conseguido criando um novo produto, mas isso é apenas um meio). A ideia de começar com princípios existe em todos os grandes produtos, porque ajuda a reformular todos os problemas e suposições que surgem em seu caminho.

Sobre os autores

A paixão de Kamal Manglani é construir ótimos produtos. Kamal orienta os executivos de produto e as equipes de produtos sobre princípios Lean Startup, Design Thinking e Agile para ajudá-los a aprender mais sobre seus clientes rapidamente!

O espírito empreendedor de Navjot Singh e sua vasta experiência em marketing e gerenciamento de produtos ajudaram muitas startups e grandes corporações a criar novos produtos e alcançar uma enorme escalabilidade em um período muito curto de tempo.

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