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Bate papo sobre o livro Level up Agile with Toyota Kata

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Pontos Principais

  • Há uma grande diferença entre a solução reativa de problemas para a situação atual e a melhoria direcionada para um estado futuro desejado;
  • Os Líderes de Processo (Scrum Masters) devem se tornar especialistas no ágil e no lean, além de ajudar as equipes a estabelecer metas ambiciosas e mensuráveis de melhoria;
  • Mudar hábitos, processos e tecnologias é um caminho iterativo que envolve experimentos fracassados e bem-sucedidos, não um caminho reto de A a B;
  • Os prazos diários apertados, as histórias de usuário e os bugs podem consumir facilmente 100% da nossa capacidade, e precisaremos de um forte mecanismo de aprimoramento como o Toyota Kata para equilibrar o foco;
  • Quando as diferentes camadas de uma empresa colaboram entre si permite um foco compartilhado na melhoria e na troca facilitada de informações.

No livro Level Up Agile With Toyota Kata, Jesper Boeg explora como aplicar o Toyota Kata para promover melhorias nas empresas que estão usando ou se esforçando para usar os modelos ágeis de trabalho, compartilhando sua experiência ao combinar o ágil com o Toyota Kata para permitir que as empresas continuem melhorando em direção a seus objetivos.

O InfoQ entrevistou Jesper Boeg sobre o modelo Kata de Melhoria e a aplicação do Toyota Kata em um contexto ágil, as melhorias onde vários níveis da organização estão envolvidos, como lançaram o Toyota Kata no Bankdata, os comentários sobre a otimização de ponta a ponta do modelo, e como medir a maturidade organizacional.

InfoQ: O que te motivou a escrever este livro?

Jesper Boeg: Achei difícil encontrar alguma experiência real e documentada utilizando o Toyota Kata em um ambiente de desenvolvimento de software (ou em qualquer contexto de desenvolvimento de produto), com mais de uma equipe ou por um período de tempo mais longo. Mike Rother (autor de três livros sobre Toyota Kata) e outros autores fizeram um ótimo trabalho ao descrever como o modelo funciona em um contexto de fabricação em que a variabilidade é baixa, o tempo do ciclo é medido em segundos e onde podemos observar o processo visualmente. Dadas as muitas falhas e caminhos tortuosos que enfrentamos nos esforços para traduzir o conceito do mundo da manufatura e aplicá-lo em uma escala organizacional, gostaria de facilitar o início para as demais pessoas, mostrando o nossos erros e aprendendo com eles.

Além disso, tive uma necessidade pessoal de refletir sobre a experiência de seis anos de trabalho com a Toyota Kata. Isso me forçou a escrever e a criar o livro.

InfoQ: Para quem o livro é destinado?

Boeg: Os grupos-alvo mais óbvios são os coaches ágeis, Scrum Masters e líderes lutando para alcançar a maturidade ágil empresarial ou de equipe. O Toyota Kata fornece um sistema para transformar boas intenções em resultados reais.

InfoQ: Com o que se parece o modelo Kata de Melhoria?

Boeg: Existem dois princípios Kata: o Kata de Melhoria e o Kata de Treinamento. Simplificando, o Kata de Melhoria é o mecanismo que traduz ideias em resultados, enquanto o Kata de Treinamento visa melhorar esse mecanismo. O Kata de Melhoria é uma maneira sistemática de definir metas de melhoria mensuráveis e trabalhar iterativamente para alcançá-las por meio de breves ciclos de aprendizado. Podemos nos esforçar para alcançar uma equipe mais equilibrada, ampliando o conjunto de habilidades dos membros da equipe, para que possa fazer o trabalho visando o valor comercial. Enquanto trabalham para estabelecer esse recurso, os membros experimentam a programação em pares, sessões de entrega, coaching, mentoria e tutoriais para encontrar a melhor estratégia.

Para aplicar o Kata de Melhoria, é necessário saber onde estamos e onde desejamos chegar. Podemos perceber que apenas 20% do trabalho é realizado por ordem de prioridade dos negócios, que a implantação exige quatro dias de trabalho manual e envolve 15 etapas, ou que o prazo médio de entrega é de 40 dias, apesar de trabalhar em sprints de duas semanas. Não é algo que devemos nos preocupar, mas é uma grande oportunidade de estabelecer metas mensuráveis e com prazo determinado para um futuro melhor estado e começar a trabalhar sistematicamente para melhorar a situação atual.

InfoQ: Como o Toyota Kata promove a melhoria e como difere de outras abordagens, por exemplo, as retrospectivas ágeis?

Boeg: Antes de tudo, é importante notar que o Toyota Kata é baseado em melhorias direcionadas, o que significa que o foco está em um estado futuro desejável. Precisamos explicar que o significado de ágil vai além de termos vagos como "iterativo e adaptável" ou uma "organização de aprendizado". Muitas vezes, significa definir uma visão ágil que contenha os principais recursos que definem o ágil para a empresa. No livro, menciono oito recursos que as organizações ágeis devem se esforçar para estabelecer:

  • Alinhamento estratégico;
  • Equipes capacitadas e auto organizadas;
  • Equipes de ponta a ponta estáveis com alocação de 100%;
  • Sempre entregável. Todo o trabalho, a qualquer momento, totalmente automatizado sob demanda;
  • Lotes pequenos (MVP, MVF), sempre com foco no cliente;
  • Gerenciamento visual com total transparência;
  • Feedback contínuo qualitativo e quantitativo do cliente e do usuário final;
  • Fluxo um-a-um (Limitar o WIP).

A visão fornece a direção e os limites para a melhoria. Se, por exemplo, um gerente local quiser formar equipes temporárias de projeto com alocações de meio período, isto seria contrário à visão de "equipes estáveis com alocação de 100%" e, portanto, não deveria ser uma solução aceitável. Da mesma forma, não deveria ser aceitável se uma equipe ágil decidir dividir o escopo em grandes pedaços de camadas funcionais, pois não é uma solução que foque no cliente, muito menos se concentra em entregar pequenos lotes (MVP).

Mas a visão não deve incluir o design de solução específico como "As regras do Scrum" ou "Arquitetura de Microservice", pois deixaria pouco espaço para inspecionar e se adaptar de acordo com o contexto local, e seria mais difícil encontrar soluções criativas para avançar, pois exigiríamos funções e práticas bem mais específicas.

Isso também significa que a maioria das melhorias no nível organizacional e de equipe se concentrará em um aspecto da visão, por exemplo, automatizar o pipeline de implantação irá enquadrar-se em "Sempre entregável, totalmente automatizado sob demanda", e trabalhar para medir o impacto das histórias de usuários que foram entregues, se enquadra no "Feedback contínuo qualitativo e quantitativo do usuário final sobre todo o valor entregue".

Essa é uma abordagem muito diferente em comparação à solução reativa de problemas. Com o Toyota Kata, nos concentramos apenas nos obstáculos que nos impedem de atingir a meta ou "Condição Alvo", não nos problemas com nosso processo atual. Sempre teremos centenas de problemas, mas, a menos que nos impeçam de alcançar o nosso objetivo, não merecem atenção. Estudos demonstraram que o cérebro é realmente muito melhor se movendo em direção a algo que queremos, do que se afastando de problemas: "Remover o que não queremos não necessariamente irá nos dar aquilo que queremos".

Outra diferença importante é o foco na experimentação em pequenos ciclos de aprendizado. Se aceitamos que a melhoria do processo é um caminho iterativo, e não um caminho reto de A até B, precisamos planejar ciclos curtos de aprendizado, assim como fazemos no lado do desenvolvimento do produto. Assim como precisamos aprender a dividir as histórias de usuário em pequenos pedaços de valor reconhecido pelo cliente, precisamos aprender como validar rapidamente as experiências de melhoria de processos. Se os experimentos são curtos, temos menos medo de falhar, e um elemento central do Toyota Kata está na verdade construindo uma cultura muito mais tolerante a falhas que, por sua vez, permite a criatividade e a ousadia de experimentar novas técnicas e abordagens.

InfoQ: Quais benefícios o Toyota Kata pode trazer quando aplicado em combinação com uma maneira ágil de trabalhar?

Boeg: Na minha opinião, o Toyota Kata é mais um facilitador da agilidade do que uma combinação. É uma maneira das empresas continuarem melhorando em direção ao objetivo de se tornarem verdadeiramente ágeis sem se desviarem ou voltarem aos velhos padrões de comando e controle, paralisia de análise ou equipes temporárias de projeto com poucas chances de alcançar a noção clichê de "Uma equipe de alto desempenho". Vejo o Toyota Kata como o mecanismo de melhoria que nos mantém focados na direção certa, mesmo depois que a lua de mel da empresa/ equipe como a "transformação ágil" acabou, e garante que não esqueçamos o objetivo quando somos pressionados pela mudança de posições de liderança e falhas de produtos. O verdadeiro teste de maturidade organizacional não é o nível de agilidade inicial, mas o que acontece quando a organização é estressada e pressionada por fatores internos ou externos.

InfoQ: Como as equipes ágeis (Scrum) podem aplicar o Toyota Kata em um contexto ágil?

Boeg: Como mencionei no livro, na verdade tentamos estratégias diferentes para ajustar o Toyota Kata ao pacote típico do Scrum, boa parte das equipes estava utilizando pelo menos parte dessa estrutura. Em termos de mecânica básica, a maioria dos grupos optou por substituir cada segunda retrospectiva por uma reunião de planejamento da Melhoria Kata. Como preparação para esta reunião, o Scrum Master normalmente validaria o foco na melhoria com o restante da equipe e ajudaria a reunir dados para apoiar o entendimento da condição atual, a fim de poder estabelecer uma meta de melhoria ambiciosa e realista. As retrospectivas restantes se concentrariam nos aspectos mais brandos, bem como na execução de reparos.

Como nem todas as equipes estavam usando o Scrum, escolhemos o termo mais neutro "Líder de Processo" para a função de facilitar o processo de melhoria na equipe. Para equipes que usam o Scrum, esse seria naturalmente o Scrum Master. Um ponto importante de aprendizado aqui foi que, apesar da ambição do Scrum de ter o Scrum Master como facilitador, liderando e orientando a equipe e a empresa na adoção do Scrum e do ágil, isso não estava acontecendo em todas as equipes. Alguns Scrum Masters foram reduzidos a meros facilitadores, com apenas a capacidade de perguntar: "O que acha disso?" e não se viam como especialistas em processos. Com a introdução do Toyota Kata, isso se tornou muito evidente, pois os Líderes de Processo são necessários para entender profundamente o lean e o ágil, além de impulsionar a melhoria direcionada. Às vezes, isso inclui assumir a responsabilidade real da decisão e dizer não a ideias e soluções que podem parecer corretas, mas que funcionam contra o objetivo do que a equipe e a organização devem buscar. Exemplos de dizer "não" às ideias incluem dividir as histórias do usuário em camadas funcionais para otimizar a utilização de desenvolvedores individuais, iniciar um novo trabalho em vez de terminar o que já foi iniciado, ou atribuir todos os itens de trabalho no início do sprint para criar responsabilidade individual.

Nem todos os Líderes de Processo e Scrum Masters gostaram da ideia de assumir um papel de liderança na condução de melhorias, e ouvimos muitos comentários como: "A equipe sempre sabe melhor o que fazer". Em um cenário do Toyota Kata, isso não é aceitável, pois temos um alto respeito pelas habilidades dos membros da equipe. Se passamos anos nos tornando um desenvolvedor de software fantástico, analista de negócios ou designer gráfico, é justo e esperado que priorizemos assistir a apresentações em conferências, ler blogs ou explorar novas ferramentas nestes campos. No entanto, se somos Líderes de Processo, esperamos que façamos o mesmo na área do lean e do ágil e nos tornemos verdadeiros especialistas nessas áreas.

InfoQ: Como o princípio do segundo coach funciona?

Boeg: O princípio do segundo coach na verdade não é exclusivo do Toyota Kata, e quase todas as empresa que empregam coaches ágeis já estarão familiarizadas com o conceito. Para se tornar melhor no coaching, a pessoa precisa de feedback sobre as habilidades. Assim, o segundo coach observa e fornece feedback durante ou após a sessão de treinamento. Assim como um coach ágil observará um Scrum Master treinando a equipe e dará feedback, isso ajudará o Scrum Master a melhorar as habilidades de coaching ao longo do tempo.

O Coaching Kata garante que os facilitadores da melhoria em todos os níveis tenham a chance de refletir sobre os esforços de melhoria e obter feedback semanalmente. Frequentemente, um gerente treina os subordinados diretos, que podem ser líderes de processo no nível da equipe ou outros gerentes. Uma vez que existem tantas maneiras de dar errado, os segundos coaches são realmente importantes, especialmente no começo. Os anti padrões típicos incluem coaches que estão tentando determinar as próprias soluções para um problema, resultando em suposições vagas em vez de encontrar dados reais, ou sessões de Coaching Kata se transformando em reuniões com o estilo de comando e controle focadas em relatórios de progresso.

InfoQ: Qual é a sugestão para melhorias onde vários níveis da organização estão envolvidos?

Boeg: É aqui que o Toyota Kata se torna muito interessante, pois todos os níveis da organização estão envolvidos na condução de melhorias. Embora muitas vezes nos concentremos no nível da equipe porque ela simplesmente representa uma parte tão grande da estrutura organizacional ágil, a chave é entender que a melhoria Kata e o Kata de Treinamento são executados em todos os níveis da empresa. Se pensarmos em todos os obstáculos que as equipes enfrentam em uma organização complexa, faz total sentido. Esperar que uma única equipe ou um único Scrum Master altere os processos de orçamento, financiamento ou portfólio, ou ainda, a maneira como as equipes são estruturadas e as pessoas são alocadas em projetos ou iniciativas, é deveras ambicioso, e garantir que o gerenciamento do nível superior seja responsável por melhorias ágeis do processo nesses elementos, é frequentemente a chave para o sucesso no longo prazo.

Outro aspecto disso é o que geralmente é chamado de catchball. Por exemplo, isso pode ser uma iniciativa compartilhada entre equipes e níveis organizacionais para reduzir o tempo de entrega ou aumentar o feedback. Ter metas de melhoria alinhadas significa que todas as camadas estão seguindo na mesma direção e que todos são obrigados a demonstrar o que estão fazendo para ajudar a levar a empresa a um novo nível de desempenho nessa área de foco. Em um esforço para reduzir o tempo de entrega, um diretor sênior pode, por exemplo, trabalhar com o cliente para alterar contratos e políticas para receber novas versões do software, enquanto um gerente de nível médio ajuda a eliminar as dependências entre equipes.

InfoQ: Como conseguiu implementar o Toyota Kata no Bankdata e o que aprendeu com essa implementação?

Boeg: Cometemos muitos erros na implementação, e até mesmo explicar apenas as principais falhas e ajustes levaria algum tempo. Resumidamente, fizemos isso no estilo usual, concentrando-se inicialmente em um piloto em uma área de negócios e depois em ondas subsequentes à medida que aprendíamos e nos ajustávamos. As principais lições aprendidas incluíram a necessidade de treinamento intensivo inicialmente, para encontrar metas e métricas de melhoria apropriadas, criando um catálogo de inspiração de métricas compartilhadas, concentrando-se nos objetivos locais antes de lançar iniciativas de catchball e, o mais importante, não fazendo o lançamento mais rápido do que conseguimos suportar.

InfoQ: Como podemos otimizar o processo de ponta a ponta?

Boeg: O mapeamento do fluxo de valor e outras ferramentas são uma parte essencial do desenvolvimento da compreensão da condição atual e da identificação de estados futuros desejáveis ao usar o Toyota Kata. Tanto que Mike Rother fala sobre o processo de usar essas ferramentas como "Kata" separados. O que nos surpreendeu inicialmente foi como poucas equipes e gerentes individuais se concentram no processo completo de transformar uma ideia vaga em software utilizável. Mapear o fluxo de valor para identificar dependências, transferências para outras equipes ou simplesmente a falta de conhecimento sobre o que realmente acontece, acabou sendo uma grande experiência de descoberta para muitas pessoas envolvidas. Alguns acreditavam que haviam formado equipes de ponta a ponta até perceberem que eram necessárias várias colaborações entre equipes multifuncionais para que o código final chegasse à produção, enquanto outros times pensavam que eram muito, muito mais rápidos do que os dados reais revelaram.

No Bankdata, alguns coaches internos decidiram lançar um programa de treinamento focado apenas no entendimento da otimização de processos de ponta a ponta, a fim de ajudar equipes e gerentes a ficarem melhor equipados para o Toyota Kata. Isto tornou-se rapidamente uma das iniciativas internas mais populares.

Simplificando, não podemos otimizar efetivamente um fluxo de trabalho que não entendemos ou que não é suficientemente consistente. Se nos concentrarmos no que quer que venha à nossa mente, poderemos gastar muita energia sem criar resultados reais ou otimizarmos um processo ad-hoc e aleatório. Podemos tentar corrigir um problema de qualidade e acabar apenas descobrindo que o processo nem sequer foi repetido uma segunda vez. Mas isso vem com um alerta. Se começarmos grande e insistirmos em cobrir todo o fluxo de valor, a princípio podemos achar o começo muito difícil. Descobrimos que deve ser dada igual atenção ao aprendizado dos conceitos básicos da estrutura do Toyota Kata e à descoberta de oportunidades valiosas de aprimoramento no início.

InfoQ: Qual sugestão para medir a maturidade organizacional?

Boeg: Descobri que um simples questionário de pesquisa agrupado pelos recursos incluídos na visão ágil faz muito sentido. No total, cerca de 25 perguntas parecem ser o limite, se quisermos que as equipes e gerentes façam a pesquisa mensalmente ou bimestralmente (muitas vezes o suficiente para ser útil, suficientemente distantes para que as coisas mudem), sem muitas queixas. Como comunidade, temos uma longa história de navegação às cegas através de transições ágeis. Para mim, uma visão geral aproximada de como estamos indo em termos de esforços para estabelecer recursos ágeis na organização é absolutamente crucial, e acho difícil nos imaginar trabalhando sem ela.

Como consultor, também é uma ótima maneira de manter os pés no chão. Tendemos a imaginar que tudo está perfeito, e as pessoas amam e usam o material e os conselhos apresentados nas sessões de treinamento. Na realidade, as coisas podem ser bem diferentes, e nos forçam a olhar para os dados reais, que é um exercício saudável. Em um nível mais prático, também é uma ótima maneira de procurar histórias de sucesso e áreas que precisam de mais atenção.

Não importa como estruturamos a pesquisa, nunca será perfeita e nunca substituirá ir ao mundo real e conversar com equipes e gerentes observando como realmente trabalham. Mas isso pode nos dar uma ideia de onde focar nossa energia.

Sobre o autor

Jesper Boeg está implementando os princípios ágeis e lean no contexto da inovação, e a TI é seu trabalho e paixão desde 2006. Gosta de desafios difíceis e está constantemente buscando novas maneiras de fornecer ótimas soluções e tornar o trabalho mais simples, fácil e agradável para todos os envolvidos. Boeg trabalha com todo o fluxo de valor, desde o nível C até as equipes individuais, gosta tanto do trabalho de alinhar a gerência senior com a direção ágil da empresa, construindo uma equipe de agentes de mudança internos quanto com a implementação prática. Boeg é conhecido por não ter medo de trazer assuntos difíceis para serem discutidos, mas com um sorriso e humor como um facilitador essencial. Boeg trabalhou com empresas de todos os tamanhos, desde pequenas startups a grandes corporações, e trabalhou em quase todas as funções possíveis, incluindo uma posição como vice-presidente ágil e Lean Process Excellence na empresa de consultoria e desenvolvimento de software Trifork. Boeg agora é o proprietário do AgileUpgrade.com, com foco nas principais iniciativas de mudança ágil e lean, palestrando regularmente em reuniões locais e conferências com o mesmo objetivo.

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