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Perguntas e respostas sobre o livro Virtual Leadership

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Pontos Principais

  • Muitas equipes virtuais são mal administradas. É possível desenvolver a própria liderança virtual e se tornar habilidoso em reuniões virtuais, envolver os membros da equipe remota e fazer um ótimo trabalho em conjunto.
  • Usar métodos de equipe virtual quando ao menos uma pessoa estiver trabalhando remotamente, mesmo que a maioria das outras pessoas esteja no mesmo local, é o correto a ser feito. Estabelecer normas e comunicações em grupo, levando em conta as preferências dos participantes.
  • O comando e controle não deve ser almejado como estilo de liderança, pois isso tende a dar errado quando usado de maneira remota. Ao invés disso, precisamos ser líderes facilitadores, ajudando os membros da equipe a colaborar e cada pessoa a fazer o melhor trabalho possível.
  • Confiança é a chave. Concentremos no desenvolvimento da confiança em toda a equipe, incentivando as pessoas a se conhecerem. Quanto a nós, sejamos confiáveis, autênticos e justos.
  • Escolher uma combinação adequada de ferramentas para apoiar os requisitos da equipe para reuniões, compartilhamento de documentos e discussões é muito importante. Sempre que possível, durante reuniões ao vivo, usemos vídeo e telas compartilhadas, com desenho/anotação onde pudermos, além de outras estratégias de engajamento.

O livro Virtual Leadership: Estratégias e Práticas para Tirar o Melhor do Trabalho Virtual e de Equipes Virtuais de Penny Pullan fornece sugestões e práticas para pessoas que trabalham com ou em equipes virtuais, discutindo estilos de liderança adequados para esses times e explorando o que pode ser feito para melhorar a colaboração e a comunicação, envolvendo os participantes remotos.

Os leitores da InfoQ podem ler a tabela completa de conteúdos, resenhas e, uma vez registrados, a Introdução e o Capítulo 1 do livro na página inicial da editora. Também podem solicitar uma cópia com um desconto de 20% e com postagem e embalagem grátis nos EUA e no Reino Unido nesta página, usando o código VLF20.

A InfoQ entrevistou a Dra. Penny Pullan sobre os desafios de conduzir equipes virtuais, liderança facilitadora, construção e sustentação de confiança nas equipes, ferramentas de comunicação e colaboração, reuniões virtuais, como aumentar a eficácia como trabalhadores virtuais e como os líderes virtuais podem garantir que acordado realmente seja feito.

InfoQ: O que te motivou a escrever este livro?

Penny Pullan: Escrevi o livro porque notei que a maioria das reuniões virtuais nas organizações com as quais trabalhei eram muito ruins, e estou sendo bem generosa dizendo isso! Os membros de equipes remotas muitas vezes se sentiam desconectados, desengajados e até mesmo, esquecidos. Não era nada melhor para os líderes, pois muitas vezes se sentiam como se as pessoas não estivessem interessadas. Quando pediam informações, muitas vezes só havia silêncio. As pessoas estavam dormindo? Estavam todos concordando? Não podiam ser incomodados? Em uma teleconferência, não há como saber!

Meu trabalho virtual começou por acidente em 2001, quando deveria participar de um grande programa em Nova York, mas o voo nunca decolou. A data da minha passagem era 13 de setembro e, dois dias antes, a tragédia de 11 de setembro aconteceu. Estava de castigo e tinha que liderar este programa global completamente virtualmente, sem conhecer ninguém antes! Era como ser jogado no fundo de uma piscina sem bóia, mas, felizmente, consegui nadar!

Desde então, trabalhei virtualmente e encontrei maneiras de fazer com que as reuniões e as equipes virtuais funcionassem melhor, envolvendo as pessoas para que trabalhassem de forma colaborativa, divertida e que rendesse resultados reais. Parece uma boa ideia compartilhá-las, então este terceiro livro foi sobre Liderança Virtual. Falando nisso, a liderança virtual é para todos em uma equipe, não apenas o líder! Explico no livro como as equipes virtuais funcionam muito melhor quando todos se aproximam e o líder conduz ativamente a equipe a colaborar e produzir um excelente trabalho em conjunto.

InfoQ: Para quem o livro é destinado?

Pullan: Escrevi o livro para aqueles que trabalham com outras pessoas mas nem sempre podem se encontrar pessoalmente numa sala. Às vezes, isso acontece porque estão em locais diferentes, ou podem estar trabalhando em casa por um dia ou dois. O livro é para pessoas que fazem parte de uma ou mais equipes virtuais de longo prazo, bem como para aqueles que apenas trabalham com outras pessoas ocasionalmente.

É para aqueles que lideram equipes virtuais e aqueles que fazem parte de equipes virtuais. Mesmo que não nos consideremos líderes, podemos fazer uma diferença duradoura na qualidade do trabalho virtual, desenvolvendo a própria liderança.

Estamos nos esforçando para trabalhar bem com pessoas espalhadas pelo mundo, ou mesmo próximos das nossas cidades? Queremos saber como superar os desafios e as frustrações do trabalho virtual? Queremos ver benefícios reais e duradouros para a organização através do trabalho virtual de todos? Se a resposta for sim, este livro nos serve, independentemente da nossa função e do tipo de organização em que trabalhamos. É claro que a InfoQ atende à comunidade de desenvolvimento de software, e os leitores dizem que há muita coisa útil, embora seja provável que sejamos incríveis com a tecnologia, é preciso mais do que isto para fazer com que as equipes virtuais funcionem bem! Minha formação inicial era como engenheira de software, e muitos dos estudos de caso estão situados em setores envolvendo a TI.

InfoQ: Parece que cada vez mais as equipes estão espalhadas por vários locais, tornando-se equipes virtuais. Quais são as implicações disso?

Pullan: Correto, estamos vivendo em um mundo cada vez mais virtual, com uma gama de fortes tendências globais desempenhando o papel:

  • Houve uma explosão na quantidade e qualidade da tecnologia de colaboração, sendo gratuita e disponível em todo o mundo. Claro, a tecnologia é apenas um começo, mas é muito necessária!
  • Nossas sociedades mudaram rapidamente, com pessoas usando mídias sociais e outras tecnologias remotas como parte da vida cotidiana.
  • O homeworking está se tornando muito mais comum, com muitas pessoas trabalhando alguns dias da semana em casa, e outras fazendo isso de maneira permanente. Isso economiza o tempo perdido, energia e problemas de deslocamento.
  • A ameaça da mudança climática, bem como os custos e estresses das viagens de negócios, significam que o trabalho remoto seja frequentemente utilizado ao invés de viagens.
  • Se uma empresa precisa de uma cobertura ininterrupta, é possível conseguir isso usando equipes espalhadas pelo mundo, onde passam o bastão de uma equipe para outra em uma abordagem de "seguir o sol".
  • A vantagem para as organizações é que podem reunir os melhores talentos, com o melhor preço, de qualquer lugar do mundo, o que pode incluir freelancers e empresas parceiras, bem como os próprios funcionários. O desenvolvimento de software é um campo onde tudo isso acontece há muitos anos desde que a terceirização começou nos anos 1990.

InfoQ: Quais são os principais desafios das principais equipes virtuais?

Pullan: Alguns dos desafios das equipes virtuais são os mesmos das equipes co-alocadas, apenas um pouco mais complicados, que incluem a necessidade de clareza, compromisso, habilidades e colaboração.

Alguns dos desafios são exclusivos do trabalho virtual:

  • É fácil ficar invisível e sair do radar. É importante, como líder de uma equipe virtual, monitorar a participação e perceber se alguém está correndo o risco de desaparecer. Se isso acontecer, precisamos trazê-lo de volta.
  • Equipes mistas com algumas pessoas remotas e as outras em uma sala, tendem a favorecer àquelas na sala. Pessoas virtuais podem ser facilmente esquecidas, pois as pessoas na sala conversam bem entre si. Um líder virtual deve criar condições de equidade, na medida do possível, garantindo que todos tenham um nível semelhante de participação.
  • As pessoas tendem a perder a concentração após 60, no máximo 90 minutos em reuniões remotas, por isso mantenha essas reuniões curtas e planeje várias reuniões, em vez de um workshop de um dia inteiro!
  • As equipes presenciais tendem a se conhecer apenas por meio de conversas casuais enquanto esperam que as reuniões comecem ou durante o café. Como líderes, como podemos criar esses momentos de "relaxamento psicológico" para os membros da equipe virtual, para que as pessoas tenham conversas informais e construam relacionamentos?
  • É mais difícil detectar conflitos e lidar com isso quando temos equipes virtuais. Os membros da equipe acham mais fácil permanecer em silêncio. Como líderes, precisamos ouvir o silêncio e as sutis indicações de conflito, como pessoas que parecem aceitar as coisas, mas com relutância na voz.
  • Reuniões virtuais são incrivelmente chatas! Quando pesquisamos pessoas que lideram equipes virtuais, o principal desafio é conseguir envolver os participantes remotos. Apesar de ser complicado, não é impossível! No livro, existem 11 maneiras diferentes de atrair pessoas e tornar as reuniões virtuais mais envolventes e menos tediosas. Compartilhamos algumas dessas maneiras nesta entrevista.

InfoQ: Os líderes geralmente se preocupam em manter o controle em um ambiente virtual quando não conseguem ver a equipe fisicamente. Pode elaborar mais sobre esse assunto?

Pullan: "Manter o controle"? Hmmm. Sempre me pergunto o quanto dos leitores da InfoQ gostam de ser mantidos "em controle". Suspeito que a resposta seja bem poucos, para não dizer nenhum! Curiosamente, descobri que estilos de liderança antiquados, como comando e controle, realmente não funcionam virtualmente. Também não funcionam tão bem pessoalmente! Foram projetados para as ocasiões em que era necessário trabalho braçal, não intelectual.

Entre os leitores, há talentos incríveis que necessitam da inteligência para produzir. Dizendo a todo mundo o que fazer e monitorando de perto, apenas fará com que as pessoas trabalhando remotamente nos dê de ombros. O que funciona melhor com profissionais qualificados, como desenvolvedores, é envolvê-los no que estamos fazendo, compartilhando uma visão do resultado final. Concordemos com o que esperamos deles, junto com os critérios que usaremos para avaliar isso como sendo algo bom. Então, nós saímos do caminho, a menos que, claro, sejam novos no trabalho ou precisem de apoio.

InfoQ: Quais são as características de uma liderança facilitadora?

Pullan: O tipo de liderança facilitadora de que estou falando é ideal para profissionais qualificados. Em vez de ser um líder onisciente que diz aos outros o que fazer, um líder facilitador ajudará o grupo a trabalhar de forma colaborativa para alcançar a visão e depois apoiar cada pessoa a fazer o melhor trabalho possível. É o oposto do microgerenciamento, mas com suporte e não isolamento.

Quais são as características disso na prática? Vamos imaginar uma equipe virtual, com um novo desenvolvedor, Bob, se juntando à equipe. Mary é o líder da equipe.

  1. Na primeira vídeo-chamada individual, Mary pergunta a Bob o que gostaria de ter durante o tempo trabalhando no time. Que habilidades gostaria de desenvolver e que experiência seria útil à medida que progredisse na carreira? Que ajuda Bob gostaria de Mary, e que treinamento e apoio precisaria para ser produtivo? Mary ouve atentamente e faz mais perguntas para se certificar de que entenda. Isso ajuda Bob a se sentir bem-vindo e escuta com a mesma atenção enquanto Mary compartilha os objetivos da equipe.
  2. Em chamadas de follow-ups, para apoiar Bob na primeira tarefa, Mary faz perguntas abertas como, "como vão as coisas?" e "como planeja fazer isso?, como posso te ajudar a alcançar os objetivos?".
  3. Quando algo dá errado e Bob comete um erro, Mary explora com Bob o que é necessário para acertar as coisas e aprender com a falha, não o culpando por errar. Se há coisas que toda a equipe precisa fazer de forma diferente, discutem isso juntos e apresentam ideias sobre como mudar.
  4. Quando as coisas correm bem e Bob entrega um trabalho que atende às expectativas, Mary lhe envia um cartão de agradecimento escrito à mão pelo correio. Isso faz com que se sinta apreciado como parte da nova equipe e ainda mais envolvido no trabalho.

InfoQ: Quais são os aspectos intangíveis da identidade e como podemos trazer esses aspectos para a comunicação virtual?

Pullan: Nossas identidades consistem em coisas que são facilmente vistas e outros aspectos que são mais ocultos e intangíveis. Por exemplo, quando as pessoas me vêem fazendo um discurso, podem conseguir saber imediatamente minha geração, gênero, etnia e aparência. Os aspectos intangíveis são mais ocultos. Priya Abraham, em seu livro "Cyberconnecting", comenta sobre os seguintes aspectos intangíveis: bem-estar, mobilidade, sociabilidade, comunicação, geopolítica, aprendizagem ao longo da vida, empregabilidade e inclusão. Estas são todas as coisas que os líderes virtuais podem usar para construir um terreno comum e um relacionamento com as pessoas.

InfoQ: O que os líderes podem fazer para construir e manter a confiança nas equipes virtuais?

Pullan: A confiança nas equipes virtuais é conquistada lentamente. Para construir a confiança, precisamos agir de forma consistente e equitativa em toda a equipe virtual e construir relacionamentos entre os indivíduos. Consideremos aspectos da confiança que vêm da personalidade, aqueles que são cognitivos e aqueles relacionados à instituição. Sejamos confiáveis e autênticos, e tomemos cuidado, se formos vistos como o principal interessado em nós mesmos, isso prejudicará a confiança.

InfoQ: Quais são as sugestões para selecionar as ferramentas adequadas de comunicação e colaboração?

Pullan: Existem várias ferramentas disponíveis. É útil diferenciá-las entre ferramentas que unem pessoas remotas ao mesmo tempo, síncronas, e as que ajudam pessoas remotas a trabalhar juntas em momentos diferentes, assíncronas.

As ferramentas síncronas incluem chamadas de áudio, compartilhamento de telas e vídeo conferências. Estas são particularmente úteis quando a equipe precisa fazer perguntas, obter e dar respostas imediatas. As ferramentas assíncronas incluem e-mail, gravações de reuniões, transcrições e ferramentas de colaboração que fornecem espaços compartilhados para discussões, ferramentas de gerenciamento de projetos, mídias sociais e ferramentas de pesquisa. Essas ferramentas são particularmente úteis quando a equipe está espalhada por diferentes fusos horários ou quando nem todos podem participar de reuniões ao vivo.

Ao escolher as ferramentas, precisamos pensar cuidadosamente em nossas necessidades e assegurarmos de que tenhamos todos os aspectos que precisamos para atender a nossa situação, sempre tendo em mente que o compartilhamento de documentos via e-mail, o que é muito comum, leva as pessoas a não saberem se têm a versão mais recente, e se todos possuem acesso. Se nós usarmos uma ferramenta como um repositório de documentos, precisamos nos assegurar de ter alguém que faça a curadoria do espaço e também de que todos saibam onde cada coisa está alocada. Caso contrário, nossa ferramenta rapidamente se tornará uma bagunça e se tornará inútil.

InfoQ: Como podemos manter as pessoas envolvidas em reuniões virtuais?

Pullan: No livro, são fornecidas 11 maneiras diferentes de envolver pessoas em reuniões virtuais. Aqui deixo algumas ideias:

  • Use recursos visuais, se possível em movimento. Nossos cérebros são programados para pensar visualmente, podemos captar enormes quantidades de informação através de nossos olhos e processá-las em uma fração de segundos. Um visual dá às pessoas algo compartilhado para olhar e adiciona um segundo sentido à discussão. Para aumentar ainda mais essa captação, anote os slides enquanto fala sobre os pontos. Uso telas compartilhadas em reuniões virtuais e descobri que isso mantém as pessoas concentradas, pois podem ver as mudanças diantes dos olhos enquanto falamos.
  • Use vídeo, em vez de apenas teleconferências. Embora muitas pessoas achem que não gostam da ideia de estar à frente de uma câmara durante uma reunião, na realidade é muito útil que as pessoas possam ver umas as outras. O vídeo não é tão rico quanto estar presente pessoalmente, mas compartilha algumas informações de linguagem corporal que seriam perdidas de outra forma. As equipes que usam vídeos nas reuniões tendem a ter relacionamentos mais fortes e níveis mais profundos de confiança, levando a melhores resultados.
  • Use histórias! Não estou falando para começar a reunião com "Era uma vez, em um reino muito distante...", mas use a estrutura narrativa. Como humanos, compartilhamos informações através de histórias durante milhares de anos, por isso achamos as histórias fascinantes. Nós ouvimos o começo, o meio e o fim, e facilmente lembramos os fatos de uma história envolvente. Costumo contar a história de como comecei a trabalhar virtualmente no início de minhas principais palestras, compartilhando como tive problemas para voar para Nova York em 13 de setembro de 2001, pois o 11 de setembro aconteceu e não conseguimos alçar voo durante alguns meses. No final da palestra, perguntei qual foi a data na minha passagem. Para a surpresa de muitos, as pessoas podem lembrar os detalhes da data, sem ter que pensar em nada! Em reuniões virtuais, manter as pessoas envolvidas é muito útil, então precisamos usar a narrativa em vez de apenas contar às pessoas coisas em um formato de lista.

InfoQ: Como podemos preparar e presidir reuniões para geração de ideias ou inovação?

Pullan: Para se preparar para qualquer reunião, verifique os aspectos do Magic 6 estão claros:

  • Estamos aqui para… Qual é o propósito desta reunião? A resposta deve ser de alto nível, digamos de 7 a 10 palavras.
  • Hoje nós iremos… Aqui precisamos entrar com os objetivos mais detalhados da reunião. Sugeriria no máximo cinco palavras.
  • Nosso plano é… Ditemos o cronograma de maneira clara, incluindo os horários de início e fim.
  • Quem está fazendo o quê... Quais são os papéis de cada pessoa? Quem está sendo o timekeeper? Quem está gravando as ações?
  • Como trabalhamos juntos… Quais são as regras básicas para o encontro? Alguns exemplos para reuniões virtuais incluem declarar o nome no início de cada contribuição feita por nós; deixemos no mudo se estivermos em um ambiente barulhento; apenas uma pessoa falando.
  • O que acontece a seguir... Com o que sairemos desta reunião? O que irá acontecer depois?

Para uma geração de ideias, reuniões remotas podem funcionar muito bem. A chave é dar a todos a chance de anotar as próprias idéias e poder compartilhar anonimamente, ou através de uma pessoa confiável e neutra. Existem ferramentas específicas disponíveis para isso, por exemplo, ferramentas que usam notas de post-it virtuais. Com cada geração de ideias, dê às pessoas tempo para pensarem por conta própria antes de se unirem para construir um conjunto de ideias compartilhadas. Muito disso poderia ser feito de forma assíncrona também.

InfoQ: Qual o conselho para aumentar nossa eficácia como trabalhadores virtuais?

Pullan: Há muitas coisas que podem ajudar, algumas das quais já falamos acima, como o Magic 6 para as reuniões. Algumas outras coisas que precisamos considerar são:

  • Interrupções - Cada vez que um membro da equipe é interrompido, será desconectado do trabalho, podendo levar até vinte minutos para voltar ao mesmo nível de foco. Os desenvolvedores certamente gastam muito do tempo pensando de maneira profunda e focada. Portanto, considere como os membros da equipe entram em contato, talvez a equipe possa estabelecer quando estão abertos para contato com outras pessoas e quando não querem ser incomodados.
  • Pare para intervalos - Enquanto algumas pessoas pensam que os trabalhadores remotos podem passar muito tempo vagando por aí, a verdade é muitas vezes acontece o oposto. É fácil trabalhar longas horas se ninguém puder ver que começamos antes de mais ninguém e que ainda estamos trabalhando até de noite. Se nossos colegas remotos estão em países que estão algumas horas a frente, começar cedo parece fazer sentido, mas se ficarmos online para falar com nossos colegas cujo dia de trabalho começa na hora do almoço, estamos trabalhando demais e precisamos parar e nos reabastecer.
  • Normas do grupo - Quais são as normas da equipe remota para o uso de email? E sobre comunicações, quem precisa saber, por que e quando? O que esperamos de nós em termos de comportamento? Determiná-los no início do trabalho facilitará a vida de todos.

InfoQ: Como os líderes virtuais podem garantir que o que foi acordado seja realmente feito?

Pullan: Se tratando especialmente dos desenvolvedores, como sabemos quanto os membros da equipe de trabalho fizeram? É complicado mesmo quando estamos no mesmo lugar. Lembro de perguntar aos colegas até onde chegaram, e me dizerem "90%". O problema foi que o desenvolvimento ficou em 90% durante muitos dias! Desde então, achei mais útil ter apenas três opções, não iniciado, 50% ou 100%.

Uma parte fundamental em garantir a entrega em uma equipe virtual é que os membros da equipe se sintam responsáveis por suas ações e sejam responsáveis pelo próprio desempenho e progresso. Certifiquemos de que as pessoas entendam o que se espera delas, agora e no longo prazo, inclusive de que a porta está aberta para eles aceitarem novos desafios, para que possamos fornecer apoio, orientações e ajudá-los com as questões levantadas. Uma cultura de "sem surpresas" é boa para fazer com que as pessoas não escondam os problemas. Podemos observar o que está acontecendo com relatórios de status, reuniões virtuais e o trabalho real produzido. Só não podemos nos esquecer de que o trabalho não está concluído em 100% até que atenda aos critérios que definimos e concordamos em conjunto no início.

Tudo de bom às equipes virtuais!

Sobre a autora do livro

Dr. Penny Pullan é autora e consultora na área de liderança virtual, especializada em projetos complexos de mudança envolvendo equipes virtuais, fundou a Making Projects Work Ltd, cujos clientes incluem multinacionais de empresas farmacêuticas a bancos. Sua Cúpula Virtual de Trabalho gratuita está no seu décimo ano, com milhares de participantes de todo o mundo.

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