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A tomada de decisões em uma empresa sem gerentes

| por Jan Zborowski Seguir 0 Seguidores , traduzido por Camilla Albuquerque Seguir 1 Seguidores em 04 jul 2018. Tempo estimado de leitura: 11 minutos |

Pontos Principais

  • Trabalhar em times distribuídos requer um ecossistema remoto bem estabelecido, permitindo uma comunicação eficiente.
  • Garantir um ambiente seguro para as tomadas de decisões para todos os funcionários é um dever dentro de uma empresa autogerida.
  • A confiança mútua pode ser cultivada por ambos os lados ao delegar responsabilidades e ao compartilhar tempo de qualidade juntos.
  • Deixar funcionários de qualquer nível hierárquico propor uma ideia e implementá-la, para moldar conjuntamente o futuro da empresa, torna os índices de rotatividade mais baixos.
  • Um modelo de negócio horizontal e transparente traduz-se diretamente na felicidade dos clientes e no crescimento da empresa.

As empresas autogerenciáveis estão emergindo como uma opção viável para o futuro do trabalho. A transformação de uma organização hierárquica padrão para uma estrutura horizontal é benéfica, mas obviamente também é um processo desafiador. Há 5 anos, fizemos isso na SoftwareMill, uma empresa de software polonesa. E foi possível por conta de sermos um time organizado, de confiança mútua entre nós e em nosso sucesso.

Neste artigo, veremos:

  • sobre um tempero secreto da nossa cultura única de empresa
  • como podemos ser horizontais e remotos ao mesmo tempo
  • sobre os desafios que enfrentamos no começo da transformação
  • como melhoramos o processo de tomada de decisão
  • sobre os benefícios de ser uma empresa autogerida

De volta a 2013, meus sócios e eu decidimos fazer um grande movimento e mudar a forma como a empresa estava operando. Queríamos garantir que nosso time inteiro seria sempre capaz de tomar decisões independentes. Pensamos que se todos em nossa organização estivessem cientes de todos os processos e decisões da empresa, a SoftwareMill poderia nutrir seus talentos e ganhar uma vantagem competitiva.

Introduzimos uma estrutura horizontal com transparência total, incluindo a parte financeira ⎼ e decidimos não contratar nenhum gerente. Como resultado, nos tornamos uma empresa de 40 CEOs, o que não dá margens para segredos.

A cultura única da SoftwareMill

A gestão de empresa é algo derivado da sua cultura organizacional. Os valores que compartilhamos têm uma influência forte no comportamento de time assim como na performance da empresa. A SoftwareMill é consideravelmente diferente de estruturas organizacionais tradicionais. Há três padrões principais que nos distinguem de outras organizações:

1. Trabalho remoto e times distribuídos
A SoftwareMill não tem uma sede ou escritórios. Todos os nossos colaboradores, incluindo o pessoal de backoffice, trabalham de casa ou em espaços de coworking. Acreditamos que não é necessário um escritório físico para ser bem-sucedido. Somos muito mais produtivos uma vez que cada um de nós organiza o trabalho de forma que se encaixe melhor para todos. Nossa preocupação maior é o resultado final do projeto, e não se a equipe está junta na mesma sala.

Essa abordagem nos ajuda muito em termos de cooperação com nossos clientes, já que 90% deles são do exterior. Somos uma empresa distribuída desde o nosso primeiro dia; temos um ecossistema remoto eficiente, testado diariamente e também muito apreciado por nossos clientes, que valorizam o trabalho que fazemos e o relacionamento que temos.

Ser totalmente remoto nos permite contratar os melhores talentos, onde quer que estejam, porque não estamos limitados ao mercado de trabalho local. Como há uma grande demanda por engenheiros de software na Polônia, então a SoftwareMill tem uma vantagem gigante. Temos ótimos talentos de toda a Polônia; todos são fluentes em inglês, o que permite a comunicação de forma eficiente com os clientes. Entretanto, dentro da empresa usamos nossa língua nativa, o polonês.

Talvez esteja se perguntando "como manter o time motivado e engajado em um ecossistema remoto?" ⎼ aqui, chegamos a soluções para manter contato e construir confiança. Realizamos diariamente uma reunião stand-up de integração com todos os membros do time. Pergunto a você, quando está no seu escritório, você conversa com todos os membros do seu time como fazemos aqui? Além disso, investimos o que foi economizado em "despesas de escritório" com reuniões mensais da empresa. A cada mês, nos reunimos em alguma cidade polonesa para trabalhar juntos em assuntos da empresa, ou para hackathons, e ⎼ o mais importante ⎼ para nos divertirmos juntos.

Como não temos nenhum escritório, tentamos nos encontrar sempre em algum lugar diferente. Nossos encontros mensais geralmente acontecem nas cidades onde nossos colegas moram. Cada um de nós tem a oportunidade de ser um anfitrião e mostrar o melhor de sua região. Para dar alguns exemplos: visitamos uma mina de carvão perto de Katowice, tivemos uma aula de karatê em Kielce, provamos vinhos em Zielona Góra, e sobrevoamos Elblag em um avião minúsculo para visitar o Parque Nacional Bialowieza, cujo qual tem a única floresta primordial de toda a Europa. Não haveria a necessidade ou dinheiro para viajar por toda a Polônia para uma reunião se estivéssemos trabalhando na mesma cidade.

Talvez fique a dúvida se "os integrantes do time ainda continuam na SoftwareMill?" ⎼ e a resposta é sim. Nosso indicador de rotatividade é consideravelmente baixo, 5% ao ano, o que seriam 2 pessoas por ano em um time de 40 pessoas. Mudar de um trabalho remoto para outro é significativamente mais fácil do que mudar seu escritório de trabalho. Num dia, estará apenas conversando com outros colegas, enquanto está sentado no mesmo home office.

Estamos muito orgulhosos do sistema que colocamos em prática para manter nossa empresa unida e nossos funcionários engajados e satisfeitos.

2. Estrutura horizontal (organizações evolutivas)
Como mencionei antes, nosso caso é extremo, pois a SoftwareMill não contratou e não contrata um único gerente dedicado sequer. Nossos times de projeto são autogerenciáveis e se comunicam diretamente com seus clientes. A empresa também é autogerida. Graças a isso, as decisões são tomadas mais rápido e pelas pessoas que possuem o melhor conhecimento dentro daquele tópico. Descrevemos nossa estrutura organizacional como uma empresa de 40 CEOs.

Trabalhar em uma empresa horizontal foi desafiador no começo, já que éramos todos acostumados ao modelo hierárquico, onde constantemente é preciso perguntar ou pedir permissão a seu gerente e dificilmente pode-se influenciar na estratégia e desenvolvimento da empresa. Depois de algum tempo, todos aprendemos a como tomar decisões neste novo ambiente. Agora, trabalhamos juntos de forma eficiente, trocamos ideias e elaboramos soluções. A SoftwareMill, além de seu propósito de negócio de prover soluções de ponta, se esforça para manter o status de um local de trabalho de crescimento e realização pessoal.

3. Transparência total
Não há segredos na SoftwareMill. Todos têm acesso completo aos registros financeiros, sabem quando cada um ganha e participam das decisões estratégicas. Decidimos ser completamente transparentes para permitir que todos tomem decisões importantes. Cada um de nós teve que se adaptar a essa nova realidade e participar da gestão e tomada de decisões.

No começo, foi algo meio problemático, mas passamos por isso como expliquei anteriormente. Nosso padrão nem sempre se encaixa com o que as pessoas estão acostumadas, então algumas vezes temos que demonstrar alguma paciência quando introduzimos um novo CEO. Prestamos muita atenção ao nosso processo de contratação e nos certificamos de que todo e qualquer novo contratado tenha o conjunto de habilidades necessárias para tomar decisões independentes e assumir a responsabilidade por isso. O resultado? Não há fofocas sobre as condições da empresa, novos clientes, projetos, direção de ação ⎼ tudo está aberto. Isso ensina a todos nós uma gestão racional do tempo e constitui uma força motriz para soluções inovadoras.

Os desafios que tivemos com a tomada de decisões depois de nos tornamos horizontais

Nos primeiros seis meses depois de introduzir a estrutura horizontal e a transparência total, tivemos que lidar com o microgerenciamento que gerava problemas de tomada de decisão. Ninguém do nosso time tinha trabalhado antes em algum lugar com alguma cultura similar. Todos tiveram que aprender a como lidar com essa situação tão incomum. Não queríamos fazer nenhuma lista de processos; o objetivo principal era compartilhar a responsabilidade e criar uma cultura organizacional onde os funcionários se importam sobre seu trabalho e sobre o bem-estar da organização. Todos queríamos fazer as decisões certas instintivamente.

Para superar a luta dos iniciantes em organizações evolutivas (na verdade, naquela época, ninguém sabia o que era uma organização evolutiva ou teal organization), identificamos os principais impedimentos do processo de tomada de decisão e trabalhamos para removê-los. Percebemos que, em alguns casos, toda a empresa estava envolvida em discussões sobre um determinado assunto. Não deveria funcionar dessa maneira. Garantir um ambiente de tomada de decisões seguro para todos os funcionários tornou-se uma prioridade.

Nosso objetivo era superar a falta de vontade inicial e natural de tomar decisões difíceis, muitas vezes estratégicas, o que leva a uma maior pressão e risco de conflitos. O mesmo acontece com microgerenciamento e excesso de consultas. Nosso processo de tomada de decisões foi longo demais e, algumas vezes, as conclusões nunca foram alcançadas. Queríamos que as pessoas assumissem a responsabilidade por suas próprias decisões e evitassem duvidar de outras pessoas que estavam trabalhando na solução de problemas, independentemente da solução proposta ser a melhor.

Assim, determinamos três ações que nos ajudaram a passar pelos problemas iniciais com o processo da tomada de decisão:

i) Criamos uma cultura organizacional que promove a tomada de decisão independente. Continuamos a reforçar que cada membro da equipe é um CEO e quando novas pessoas chegam, também são lembradas sobre o que significa ser um CEO. Criamos um breve treinamento interno para eles, no qual outros membros da equipe podem compartilhar sua experiência enquanto o novo CEO enfrenta o desafio de tomar suas primeiras decisões.

ii) Adotamos uma regra simples: conselho = compromisso. Como resultado disso, pudemos reduzir as tendências a aconselhar excessivamente, sem estar envolvido na resolução do problema. Acreditamos que a extensão improdutiva do processo de tomada de decisão é um risco maior do que reduzir a quantidade de participantes ativos, especialmente se esses participantes demonstrarem envolvimento real.

iii) Criar grupos de trabalho foi a nossa solução para as decisões mais complexas e estratégicas. Estes grupos são integrados por pessoas interessadas e experientes em determinado assunto, assuntos estes nos quais sentem que podem trabalhar de forma eficiente para encontrar o problema e discutir soluções, para então apresentar a solução ao time completo. Em seguida, temos alguns dias para fazer alguns ajustes finais. Quando a decisão é aprovada e votada pela maioria, é implementada e registrada em nossa ata de decisões. Dessa forma, podem ser feitas as decisões sobre questões como novas direções de desenvolvimento, sistema de folha de pagamento ou projetos de investimento em P/D. Desde 2013, quando esse modelo horizontal foi introduzido, fizemos 28 decisões deste tipo.

Foto: sessão de um grupo de trabalho

No último ano, durante a conferência "Agile by Example 2017", palestrei sobre como resolvemos nossos primeiros problemas. Assista a palestra através deste post: "No managers in a company - 3 ways of decision making".

Os benefícios de ser uma empresa autogerida

É difícil listar todas as vantagens, mas aqui vão algumas das mais importantes para nós:

  • somos ágeis - podemos tomar uma decisão da melhor maneira e mais rápida por ser uma empresa autogerida. Nossas decisões são feitas por pessoas que melhor conhecem os problemas e que voluntariamente tomaram a responsabilidade sobre determinado tópico.
  • somos motivados - usamos e mantemos uma alocação aberta, todos os funcionários podem se mover entre os times à vontade. Também prestamos muita atenção à atmosfera e confiança por aqui. Passamos um tempo juntos fora do trabalho e gostamos uns dos outros simplesmente.
  • temos um baixo índice de rotatividade - todos somos CEOs e sentimos ter influência na estratégia da empresa. Isso dá a todos um senso de propósito e previne que as pessoas procurem por outro emprego.
  • temos clientes felizes - nossos times de projeto são envolvidos e entregam, conhecem bem as necessidades do cliente e os ajudam se for necessário. Isso tudo se traduz diretamente nas avaliações que obtemos com nossos clientes.

Meu conselho para organizações que desejam se tornam autogeridas

Defina um objetivo de longo prazo para a empresa que seja consistente com as necessidades de seus funcionários. O objetivo da SoftwareMill é criar o melhor local de trabalho para engenheiros de software, porque graças a isso poderemos empregar os melhores engenheiros e, consequentemente, iremos entregar serviços de ponta em desenvolvimento de software com código limpo e testado.

Em vez de delegar tarefas, delegue responsabilidade. Torne responsáveis os membros do seu time nas tomadas de decisão dentro de suas áreas de competência.

Confie e apoie sua equipe, tornando suas decisões transparentes. Deixe-os aprender com você.

Sobre o Autor

Jan Zborowski, co-fundador e desenvolvedor de negócios na SoftwareMill. A SoftwareMill tem uma cultura organizacional única: o time é remoto e distribuído, a estrutura organizacional é horizontal e não possui um único gerente, e a empresa é totalmente transparente (incluindo a parte financeira).

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