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Como aliviar a dor de dar e receber feedback

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Empresas que incentivam um feedback aberto e honesto é uma organização melhor do que empresas que não fazem. Não obstante, dar feedback é difícil porque os esforços físico e social compartilham o mesmo circuito neural. Por isso, o feedback pode ser fisicamente doloroso, como Sarah Hagan discutiu na sua palestra na QCon San Francisco 2018. Hagan usa pesquisa científica para demonstrar como dar feedback corretamente.

Dar bom feedback é uma competência muito valorizada entre os indivíduos e os gerentes, estes últimos têm uma carga maior porque são normalmente obrigados a dar feedback. Embora, muitas pessoas pensem que são bons nisso, como ilustra Hagan, isso normalmente é visto como um típico pensamento infantil, baseado no "meus amigos são burros e precisam saber".

Contribuições da neurociência

Pesquisas da neurociência tem mostrado que dar feedback é notoriamente difícil devido ao esforço da sobreposição neurocognitiva entre o físico e o social.

Segundo Layman, a resposta do corpo ao esforço social e físico compartilham as mesmas vias neurais. Isso pode nos fazer com que sentíssemos dor física quando recebemos um feedback. Hagan mostrou imagens de ressonância magnética funcional (fMRI) para ilustrar este pronto:

Consequentemente, as pessoas tendem a parar de interagir com as pessoas que lhe deram o feedback negativo, porque ninguém gosta de ficar sentindo dor. A tentativa de ajudar leva a evitar a pessoa que quer te ajudar.

Pedir Feedback para Começar a Mudar a Cultura

De acordo com Hagan, o primeiro passo para o desenvolvimento de uma cultura de constante feedback no trabalho é pedi-lo ativamente para os colegas. Há duas formas de fazer isso. Uma forma é perguntar alguma coisa muito específica e relacionada a um evento, por exemplo, perguntar sobre o comportamento em um encontro pessoal ou por email, isso funciona bem porque limitamos o escopo do feedback, e provavelmente irá gerar ações concretas no futuro. A outra alternativa é pedir feedback sobre assuntos gerais como, "como eu posso fazer um bom trabalho para apoiar o time?", funciona bem com pessoas que não tem um relacionamento pré existente conosco, ou com quem temos uma limitada interação.

Quando solicitamos um feedback, a pessoa fará toda a parte mais difícil. Apesar disso, temos que fazer as perguntas certas, pois ouvir o feedback é uma parte realmente difícil.

Como Lidar com Feedback Negativo

Reações negativas ao feedback entram em três categorias que desafiam nossa autoimagem.

A primeira categoria é que nós rejeitamos o feedback como não sendo verdade sobre quem somos. Ao invés de ignorar isso, precisamos mudar nossa mentalidade e também procurar entender mais sobre o que a pessoa quis dizer. Podemos experimentar conseguir uma explicação melhor, ou perguntar a um colega de confiança antes de ignorar o feedback.

A segunda categoria envolve relacionamentos pré-existentes: cônjuges, colegas de trabalho, gerentes e até mesmo pessoas que nós acabamos de conhecer. É difícil separar quem está dando o feedback do conteúdo do feedback. Nestas situações experimente mudar o foco de quem está dando o feedback para o conteúdo do feedback.

A terceira categoria gira em torno de como nós nos vemos. Podemos experimentar evitar levar para o lado pessoal, pois é neste momento onde o sofrimento social surge. Pensar no feedback como uma oportunidade de crescimento é a chave. Como pode ser uma pessoa melhor ouvindo o feedback como base para tomar nossas ações? Algumas vezes, se o feedback nos faz sentir como se a nossa identidade estivesse ameaçada, podemos simplesmente reconhecer e agradecer a pessoa pelo feedback, pensar e refletir sobre isso às vezes.

Abordagem do Feedback Validado por Pesquisa

A primeira vez que damos feedback em uma situação de alto risco pode ser horripilante, então é melhor que tenhamos a primeira vez em uma situação de baixo risco. Precisamos praticar. Há algumas pesquisas sobre situações difíceis que podemos encontrar e vão nos ajudar.

O feedback é sempre melhor quando feito pessoalmente. Há uma pesquisa que demonstra que as pessoas assumem um tom inesperado quando feito utilizando outros meios, o que pode ser um grande problema para os times distribuídos. Videochamadas do Google Hangout ou Skype são melhores do que por email ou Slack. Pense sobre o que poderíamos achar se nosso gerente escrevesse para nós, "Precisamos conversar." Com qual tipo de tom leremos esta frase? Normalmente, as pessoas lêem de uma forma negativa mesmo que não tenha sido escrita com esta intenção.

A próxima etapa crítica é fazer as perguntas certas. Hagan levantou internamente este ponto em um tweet:

Devemos também perguntar às pessoas em potencial se tem tempo hábil ou um momento para dar o feedback. Teoricamente, podem dizer não, mas a maioria não irá falar isso, e teremos essas pessoas mesmo assim do nosso lado. Também sempre estarão preparados para receber feedback.

Sejamos diretos e declaremos nossa intenção de ajudar. A regra sanduíche, seja positivo, dê o feedback negativo, e conclua com o positivo, tem se mostrado muito ineficiente. Os ouvintes ao receberem os elogios ficam receosos devido a soar como algo falso, e associam o feedback negativo a isso, que assumem que chegará logo em seguida. Além disso, a mudança de comportamento desejada não é feita porque o ouvinte provavelmente está mais focado no positivo do que no negativo.

O feedback deve também ser no tempo certo. As pessoas tendem a pensar que demoramos para dar o feedback porque está com má vontade.

Devemos também acompanhar quando apropriado, e elogiar se há uma mudança no comportamento. Expresse gratidão por ouvirem seu feedback.

SCI: Situação, Comportamento, Impacto

Pesquisas mostraram que o foco na situação, comportamento e no impacto dá resultados melhores ao longo do tempo. Isso pode soar estranho de fazer espontaneamente.

A situação está ligada a o que vamos dizer em um lugar e tempo específico. A pessoa que vai receber deve ser capaz de lembrar exatamente o que estamos falando e quando isso aconteceu. Por isso devemos falar de algo que deve ter acontecido recentemente, por exemplo, "na conferência da última semana".

Indique o comportamento, a ação observável que aconteceu. Imagine o replay de vídeo do evento, do que um julgamento sobre o que aconteceu. Por exemplo, ao invés de dizer "você estava nervoso", diga "você virou os olhos", "você me evitou por duas semanas" ou "você deu um soco na mesa".

Finalize como isso impactou os outros, ou as tarefas compartilhadas, ou a organização. O impacto é o que aconteceu, como alguém ficou sentido com aquilo, ou as potenciais consequências.

Por exemplo, não diga, "Você foi grosseiro ontem". Ao contrário, descreva a situação, "Durante nossa conferência ontem…". Declare o comportamento: "Notei que você interrompeu vários de nós muitas vezes". Então explique o impacto: "Fiquei frustrado, e senti que os outros também foram afetados e estou preocupado que as interrupções estejam ficando no caminho do time que estamos construindo". Não dê soluções. Faça a outra pessoa responder.

Algumas vezes precisamos apenas perguntar: "O que achou da conferência de ontem?" Normalmente isso é o bastante para o indivíduo perceber que cometeu um erro. Esta abordagem é especialmente útil se somos os gerentes. SCI é sobre formato, não sobre conteúdo, podemos ser brutos, sensíveis ou mesmo bem-humorados dependendo das pessoas envolvidas e nosso relacionamento com elas.

Dar feedback é uma competência que requer prática, a abordagem SCI dá a nós uma fórmula válida para usar, que com o passar do tempo vai se tornar natural nos comprometermos em termos uma comunicação segura.

Recursos

Sobre o Autor

Michael Stiefel,consultor principal da Reliable Software, Inc. em arquitetura de software, desenvolvimento e o alinhamento de tecnologias da informação com objetivos de negócio. Como um membro do OASIS Technical Committee, ele ajudar a desenvolver um núcleo de Modelo de Referência SOA e Referência de Arquiteturas relacionadas. Ele foi um Professor Universitário no Departamento de Astronáutica e Aeronáutica no Massachusetts Institute of Technology onde o foco de sua pesquisa e aulas estavam entendendo como as pessoas constroem modelos mentais para resolver problemas. Como Professor Adjunto, Stiefel ensinou em cursos de engenharia de software para graduados e graduandos na Northeastern University e Framingham State University.

Ele explora seu interesse na intersecção entre tecnologia e arte no blog Art and Software.

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