Uma série de artigos recentes de Steve Denning na Forbes ressaltou os desafios que a comunidade ágil enfrenta para ser aceita pela gerência tradicional.
No primeiro artigo da série, Denning sugere que o segredo mais bem guardado da gestão é o Agile e argumenta que existe uma tendência muito antiga de se ignorar ideias novas e ousadas, aquelas que desafiam a mentalidade do momento, especialmente se vierem de alguma fonte inesperada:
… Há apenas uma década, aconteceu um conjunto de grandes avanços na área de gestão, que possibilitaram às equipes de desenvolvimento de software trabalhar de forma disciplinada e com inovação contínua, algo impensável de se obter com os métodos de gerenciamento tradicionais... Infelizmente, estas descobertas gerenciais não foram feitas pelas "pessoas certas", ou seja, acadêmicos nas escolas de negócio ou gerentes muito bem pagos em grandes corporações. As descobertas foram feitas por pessoas que você imaginaria como as mais improváveis para resolver um problema de cunho gerencial: os nerds.
Denning observa que referências ao Agile, no campo gerencial, são raras ou obscuras:
...O mundo gerencial continua em estado de negação sobre as descobertas dos métodos ágeis. Você pode explorar as páginas do Harvard Business Review e dificilmente encontrará quaisquer referências, mesmo que indiretas, para as soluções que a filosofia ágil oferece aos problemas gerenciais da atualidade.
Comentando o artigo, Kurt Haüsler levantou a questão de que talvez seja melhor introduzir estas ideias por meio de abordagens que façam mais sentido para gerentes não técnicos. Denning respondeu com a seguinte sugestão:
… Ignorar a experiência gerencial de milhares de equipes de desenvolvimento mundo afora é o que não faz sentido. Uma ideia melhor é uma ideia melhor, mesmo que vinda das pessoas "erradas". As abordagens encontradas em "além do orçamento", teoria da complexidade, gerenciamento enxuto (lean) e rightshifting (eficácia do trabalho baseado em conhecimento) estão obviamente relacionadas ao desenvolvimento ágil de software, mas não está tão claro assim que estas abordagens estejam obtendo algum sucesso em alterar o paradigma tradicional de comando e controle.
Yves Hanoulle respondeu nos comentários com uma visão diferente:
Isto me lembra da "Lei da geléia": Quanto mais se espalha uma ideia, mais fina ela fica. Foi o que aconteceu com o modelo cascata de desenvolvimento. A maior parte das pessoas implementando cascata nunca leu o documento Royce (caso tivessem lido, estariam utilizando mais iterações). Pela minha experiência, CFO's (diretores financeiros) e a alta gerência não são aqueles que se sentem ameaçados pelo Agile. Quando se tem a chance de explicar a filosofia ágil a estas pessoas, elas normalmente entendem (e concordam com a ideia) rapidamente. É por esta razão que existe a necessidade de se ter mais publicações sobre o paradigma ágil na literatura gerencial.
Em seu segundo artigo, Steve Denning entrevistou Rod Colling para tentar responder à questão do porquê o C-Suite (grupo de diretores que tem a palavra Chefe em seus cargos) não consegue compreender a gestão ágil. Rod admitiu ter sido surpreendido pelo paradigma ágil, mas conseguiu perceber que existem três princípios comuns entre o novo paradigma gerencial e o gerenciamento ágil:
Foco no que entrega valor e é importante para o cliente.
Preocupação em haver processos de equipes ao invés de tarefas distribuídas.
Reconhecimento de que o trabalho é fundamentalmente um aprendizado iterativo.
Rod continua explicando por que os líderes e diretores simplesmente são incapazes de compreender as abordagens ágeis:
… Quando você explica a abordagem ágil para os líderes sêniors da organização, há dificuldade para compreendê-la. A noção prática de poder é quase que exclusivamente a noção de se estar no comando. No novo modelo de gestão, o poder deixa de estar no conceito de "comando" e move-se para o sentido de "conexão". Isto significa que não é necessário estar no comando para exercitar o poder. O que é interessante a respeito das novas organizações é que elas tendem a ser mais poderosas que as antigas.
Craig R. Chapman comentou dizendo que este problema vem de longa data:
Os problemas de percepção e incapacidade de entender a postura ágil mostraram-se um obstáculo antigo que impede uma verdadeira transformação da indústria de software. Às vezes, a gerência precisa de um espelho para mostrar-lhes o quão impraticáveis e quão danosas são suas práticas atuais e como elas contribuem para uma confusão entre as características do nosso trabalho e a forma como o executamos. A mudança de postura precisa começar a acontecer na organização como um todo, para realinhar os trabalhadores e os gerentes. Isto significa abraçar o empreendedorismo e aceitar os riscos e as mudanças, mesmo em organizações bem estabelecidas.
Em resposta a esta discussão, Steve Denning deu um desfecho à série com um olhar sobre "O julgamento contra o Agile: As dez objeções perenes da gestão" (seis delas com base em um artigo de 2009 chamado "As limitações do desenvolvimento ágil" escrita por Bruno Collet). As dez objeções e o resumo dos seus pensamentos chave são os seguintes:
1. "O Agile é apenas para as estrelas"
Ao ser confrontado com a escolha entre o alto desempenho e a mediocridade, a gerência tradicional escolhe a segunda.
2. "O Agile não se enquadra em nossa cultura organizacional"
No mercado dos dias atuais, ou as empresas mudam sua cultura ou morrem. A cultura das empresas deve ser ágil.
3. "O Agile apenas funciona para pequenos projetos, os nossos são grandes"
Já existem soluções óbvias para se lidar com projetos grandes, dividindo-se o trabalho em um número de subprojetos relativamente menores e independentes em que cada parte pode ser implementada por uma equipe ágil.
4. "O Agile requer que as equipes estejam no mesmo lugar, mas as nossas são distribuídas"
Apesar de ser verdade que ter as equipes no mesmo local é o ideal, caso estejam distribuídas, pode-se usar tecnologias para manter a comunicação aberta e contínua.
5. "O Agile é fraco em processos gerenciais"
A não ser que você escolha uma metodologia ágil que já atenda a todos os processos necessários, é importante juntá-la com outra que supra os processos não cobertos.
6. "O sistema de recompensas individuais de nossa empresa não se encaixa no Agile"
É o sistema de recompensas que está errado, não o Agile. Mude o sistema.
7. "O Agile é algo passageiro"
Não se trata de uma solução para todos os problemas... O Agile é a solução para um problema particular, ou seja, a reaproximação de uma execução disciplinada com a criatividade e a inovação.
8. "Há ideias melhores que o Agile"
Em vez de entrar nessa briga, prefira buscar os aspectos comuns entre estes movimentos e junte forças para obter um resultado mais efetivo.
9. "Nada de novo aqui"
Todos os componentes individuais do Agile já existem há algum tempo. O que é novo é juntar todos estes elementos de uma maneira coerente e integrada.
10. "Não é uma comparação justa?"
Introduzir Agile (de verdade) significa expor todos os truques encobertos que os gerentes, em hierarquias tradicionais, utilizam sobre seus subordinados para manter o poder.
Yves Stalgies, de forma bastante elegante, finalizou o assunto com seu comentário:
… O Agile é um modo de pensar, não um método; e isto é extremamente importante. O que é necessário é uma mudança na maneira de se pensar. A mentalidade ágil é muito comum no desenvolvimento de software e agora é a mentalidade da gestão que deve mudar. A mentalidade ágil e a vontade de encantar o cliente são as chaves das empresas bem sucedidas.
Steve Denning, em seu livro "O guia do líder para a Gerência Radical", explora com mais detalhes os aspectos nos quais o gerenciamento tradicional deve mudar (O InfoQ publicou uma entrevista com Denning sobre seu livro).
Será que a adoção do Agile está sendo mais sufocada pela ignorância ou pela relutância da gerência tradicional? Quais ações podemos tomar, como uma comunidade, para mudar estas percepções?