Para sobreviver como gerente de produto, precisamos colocar a estratégia em primeiro lugar e equilibrá-la, além de estarmos fortemente envolvidos na entrega. Todas as ideias precisam de testes e precisamos ouvir os clientes para entender seus problemas de maneira profunda, disse Emma Sephton na Agile Greece Summit 2019, onde compartilhou suas lições aprendidas ao se tornar gerente de produtos.
Quando Sephton passou a ser gerente de produtos, tendo trabalhado anteriormente como gerente de projetos, começou a pesquisar sobre as melhores práticas para o seu novo posto. Sephton criou expectativas em relação ao cargo e aprendeu que deveria se concentrar na estratégia e nos problemas, e não na entrega e no resultado:
Uma das primeiras dicas de que lembro de aprender foram os "cinco porquês", que realmente mostram como gerentes de produto devem concentrar-se mais nos porquês e aprofundar-se no problema. Líderes no campo de gerenciamento de produtos, como Marty Cagan, lembram-nos que devemos nos concentrar nos resultados para trabalhar como equipes de produtos empoderadas, o que significa que precisamos ter uma estratégia baseada em resultados e objetivos, não em recursos.
Sephton mencionou que viu muitas palestras e posts em blogs, lembrando-nos que o produto foca em resultados acima de entregas, e em problemas, não em soluções. "É um problema comum nas organizações, na qual muitas vezes somos arrastados para o como, o que nos deixa menos tempo focado no porquê".
Para equilibrar entre estratégia e entrega, Sephton apresentou a ferramenta ProdPad, mencionando que ela ajuda a garantir que estava se concentrando na estratégia e tinha as respostas corretas para o motivo de estarem construindo as coisas. "Ter uma estrutura para trazer as ideias de volta aos problemas e manter o roteiro focado nos resultados ajudou a garantir que tivesse a resposta para as perguntas", disse Sephton.
Sephton também usou ferramentas de gerenciamento de tempo para ajudar a garantir que estava usando o tempo com sabedoria:
Quando estamos tão envolvidos com as equipes de desenvolvimento, nos certificando de que tenham trabalho e de que os projetos estão progredindo de maneira ordenada, nos é consumido muito tempo, significando que não sobra muito para pensarmos na estratégia.
Sephton mencionou que tentou utilizar o timebox para trabalhar e usou a matriz Eisenhower para se certificar de que estava ciente da urgência em relação a importância das tarefas de trabalho, em vez de apenas combater incêndios e trabalhar de maneira reativa, o que pode ser um gasto de tempo inútil.
"Aprendi que todas as idéias, por melhores que sejam, precisam de testes", disse Sephton, que sugeriu sempre ouvir os clientes, não pensarmos que conhecemos as coisas melhor que eles, precisamos ouvir verdadeiramente o que estão dizendo. Os clientes podem falar mais sobre soluções, pois é assim que entendem o mundo, mas precisamos ouvir profundamente os problemas que estão compartilhando conosco, argumentou.
O InfoQ entrevistou Emma Sephton, gerente de contas da ProdPad e co-organizadora do ProductTank Oxford, após a palestra no Agile Greece Summit 2019.
InfoQ: O que fez mudar de gerente de projeto para gerente de produto?
Emma Sephton: Foi uma mudança natural. Trabalhava como gerente de projetos na Universidade de Warwick, onde gerenciei vários programas educacionais, principalmente relacionados à formação de professores. Lá, aprendi mais sobre o aprendizado aprimorado pela tecnologia e, posteriormente, fui para uma empresa de tecnologia de aprendizado como gerente de projetos. Com o tempo, porém, estava mais envolvida com o lado do produto, por isso fazia cada vez menos sentido ser chamada de gerente de projeto. Assim, ganhei o título de gerente de produto, sem ter consciência total do que isso significava. Pesquisei bastante e encontrei recursos como a comunidade Mind the Product e ferramentas como ProdPad (onde tenho a sorte agora de trabalhar!) que poderiam ajudar-me a me tornar uma gerente de produto melhor, tendo sido tão focada em projetos anteriormente.
InfoQ: Foram feitos alguns comentários sobre as expectativas em relação à função de gerenciamento de produtos. Que expectativas acabaram sendo verdadeiras? O que não aconteceu?
Sephton: Trabalhando em uma pequena empresa, foi difícil encontrar um equilíbrio entre focar na estratégia e ao mesmo tempo ser responsável pela entrega, daí a minha palestra no Agile Summit sobre isso! Agora, como gerente de contas da ProdPad e conversando com muitos clientes, vejo que todos estamos em posições semelhantes.
As empresas estão em diferentes estados de mudança, aprendendo como focar mais nos resultados e, particularmente, permitem que os gerentes de produto formem estratégias, considerem problemas e trabalhem nos resultados (em vez de quantos recursos podem lançar por mês ou por trimestres), então conseguem enxergam melhor os benefícios e um melhor, e bem intencionado, produto. Um ótimo exercício é a Árvore de Solução de Oportunidades de Teresa Torres. É uma ótima ferramenta para nos lembrar que existem muitas soluções em potencial para os problemas e nos encoraja a focar nos resultados desejados, explorando todas as oportunidades possíveis, em vez de pensar em uma ótima idéia e ficar preso nela.
InfoQ: Quais são as principais coisas que aprendeu ao se tornar gerente de produtos?
Sephton: Agora entendo a importância de atingir o público-alvo e fazer com que o produto seja realmente bom em uma coisa, para evitar se tornar um Frankenstein, tentando atender a várias necessidades. Sejamos específico e superemos isso. Aprendi que tudo bem falhar e testar as coisas, pois tudo isso é aprendizado, conhecimento e compreensão são os únicos caminhos para um ótimo produto.
Descobri que todas as habilidades de comunicação que aprendi como gerente de projetos são postas à prova no produto. Quando trabalhamos com pessoas apaixonadas, pode ser difícil não levar as coisas para o lado pessoal, pois a criação de produtos é criativa e faz parte de nós.
Também descobri que a comunidade de produtos é incrível! Todo mundo apoia todo mundo e gostamos de compartilhar e aprender, é ótimo fazer parte de um setor como aquele em que podemos crescer juntos. Por isso, ajudei a fundar o ProductTank Oxford (parte da comunidade Mind the Product ProductTank).
InfoQ: Como podemos nos tornar proativos em vez de reativos em relação a entrega?
Sephton: Para se tornar proativo, precisamos ter entendimento e informação. A descoberta contínua por meio de algo como o dual track agile fornece um bom exemplo de como podemos conseguir isso. Nessa abordagem, as equipes têm o trabalho de descoberta e entrega acontecendo simultaneamente, em oposição à cascata, no qual primeiro a descoberta aconteceria, depois o trabalho de entrega. Esse processo permite iterar rapidamente e aprender com os testes e a coleta de feedback, o que ajuda a informar melhor o trabalho de desenvolvimento. Considerando que, em cascata, precisamos fazer muitas suposições antecipadamente e as pessoas só desenvolvem depois que isso é feito, o que costuma ser tarde demais para fazer mudanças efetivas, resultando em erros caros com base nas suposições que não foram cumpridas, e nem testadas de forma eficaz.
As equipes se tornam reativas quando não são informadas ou sabem o que está por vir. As equipes são instruídas a construir porque alguém, seja um stakeholder interno ou um cliente, mandou. Não sabem o porquê devem construí-lo, portanto as equipes não podem informar como fazer a melhor solução para o problema que desejam resolver. Ao capacitar as equipes de produto e entrega para nutrir constantemente o estoque de ideias dos produtos, permitindo espaço para ouvir e entender as necessidades dos clientes, a entrega ficará mais focada em melhorar os resultados que atendem às necessidades dos negócios e dos clientes. Ter um roteiro baseado em resultados, em vez de focar nos prazos apenas quando se trata de estratégia, ajudará nisso.