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La Voix du Coach - Christophe Addinquy

| Écrit par Stéphane Wojewoda Suivre 8 Abonnés le 19 juil. 2016. Durée de lecture estimée: 15 minutes |

La Voix du Coach

A l'heure du digital et de l'Agile à l'échelle de l'entreprise, les offres pour accompagner les équipes et organisations dans ces mutations se multiplient, et la transition reste toujours délicate et longue. Pour démêler les discours, InfoQ FR propose un panorama hétéroclite de ces accompagnants de l'agilité, souvent appelés "coachs", pour donner une voix à ce "métier", et aussi un visage, des pratiques, des modes d'agir dans les organisations.

Cette série propose la vision de coachs français sur leur définition du coaching, leur parcours, leurs réussites et échecs, ainsi que des conseils et éléments de réflexion actuels.

Christophe Addinquy

L’agilité n’est pas une fin en soi. C’est un moyen que nous avons trouvé pour nous focaliser sur ce qui compte réellement. C’est un chemin au long duquel nous abandonnons nos carcans organisationnels et comportementaux, où nous apprenons de nos expériences et de nos collaborations. Je suis là pour aider les équipes et les organisations sur ce chemin.

 

InfoQ FR : Pourriez-vous vous présenter et expliquer à nos lecteurs votre définition de votre métier ?

Christophe Addinquy : Je me présente généralement comme « coach agile », à défaut d’autre chose. En fait, je n’aime guère les appellations souvent trop restrictives. J’ai fini par ne plus mettre de titre sur mes cartes de visite. Je me vois comme un guide au croisement de nombreuses routes : élaboration du produit, pratiques d’ingénierie, dynamique de groupe, postures managériales, tests, relations organisationnelles, etc.

La position de mon client au sein de l'organisation et le mandat qu’il m’accorde limite de facto mon terrain de jeu, mais à l'intérieur de cela, rien n’est hors limite. Cela signifie une variété de postures et d’incessantes transitions entre elles : formateur, expert, mentor, coach, coéquipier... C’est d’ailleurs un des challenges de passer à la bonne posture au bon moment.

InfoQ FR : Pourriez-vous revenir sur votre parcours et ce qui vous a mené à votre pratique actuelle ?

Christophe Addinquy : J’ai commencé à programmer il y a 35 ans ! Un parcours un peu mouvementé m’a finalement conduit au métier de développeur au début des années 90. J’y ai toujours un peu vécu sur les frontières. Au début des années 90, c’était la programmation objet avec le C++, la modélisation objet avec UML en 95 et guère plus tard la découverte des Design Patterns.

C’est au sein de cette communauté que j’ai entendu pour la première fois parler d’Extreme Programming. C’était en 1999, à une conférence pattern, au milieu de personnes telles que Jim Coplien, John Vlissides, Ralf Johnson, Floyd Marinescu et Ward Cunningham. Je n’ai pas saisi la portée de la chose au moment. Elle m’est revenue en 2001 grâce à Craig Larman et j’ai alors décidé d’appliquer les principes d’XP sur mon projet... mais sans rien en dire !

Plus tard, l’agilité a acquis le droit d’être cité. J’ai pu ainsi devenir officiellement agiliste, être un des acteurs principaux du virage agile de la société de conseil où je travaillais alors, puis le faire de l’intérieur au sein d’une grande PME, avant de devenir coach chez Zenika.

Je dois bien aimer « vivre sur les frontières », bien que l’agilité n’en soit plus vraiment une pour moi. Mais nous reviendrons là-dessus à la fin de l’interview.

InfoQ FR : Concrètement, comment se traduit votre métier au quotidien ? Qu'est-ce que vous faites ?

Christophe Addinquy : Ah ! C’est certainement la question la plus difficile que l’on puisse me poser ! La demande que l’on me fait le plus souvent est d’accompagner les équipes pour leur permettre de délivrer plus souvent.

J’emploie généralement l’approche « Shu Ha Ri » en débutant en posture haute pour mettre en place le cadre (Scrum le plus souvent). Toutefois, je débute par une courte « immersion » afin de mettre l’éclairage sur le savoir-être agile, qui est l’aspect le plus important. Il n’y a pas une liste préétablie de pratiques de coaching à mettre en œuvre, il y a une myriade de choses : auto-organisation, travaille en interaction directe pour créer de la compréhension partagée, descendre le barycentre décisionnel, adopter une bonne rigueur de travail, etc.

Au début, j’anime les moments-clé comme les réunions de planification, les démos ou les rétrospectives, pour passer le flambeau rapidement. Je les initie aussi à des workshops comme le story mapping, la découpe des stories, les tests d’acceptation (une de mes pratiques préférées), la relecture de code, etc.

Une fois ce cadre de départ initié, mon véritable rôle est de leur faire prendre conscience qu’il n’y a pas de processus derrière lequel se cacher et à blâmer le cas échéant, d’instances supérieures sur lesquelles se décharger. D’ailleurs je ne parle pas de « processus » ou de « méthodes » agiles, je n’aime même pas parler de rôle. Tout cela est limitant. Je n’aime pas les barrières et les murs sont là pour qu’on les fasse tomber. Je parle plutôt de terrain de jeu et de contribution utile.

Bref, mes clients comprennent vite que je ne leur livrerai pas de solution prémâchée, cela devient presque un jeu. Ils me confient parfois que je les bouscule. L’inconfort fait partie du prix à payer. L’agilité est simple, mais n’est pas facile.

La posture du management est un élément clé. Elle n’est jamais une demande initiale, mais constitue au final une part importante de mon accompagnement. Les murs organisationnels ont vite fait d’étouffer toute démarche d’amélioration si l’on n’y prend pas garde.

De manière générale, mon focus est le « savoir-être », instiller la culture agile. Je cherche à amener les individus et les équipes à prendre conscience de ce qu’ils peuvent faire et qu’il est utile de faire au sein de leur organisation.

InfoQ FR : Quelles sont vos sources d’inspiration et de formation ?

Christophe Addinquy : Je ne suis pas l’homme d’un seul courant de pensée. Etre enfermé dans une école ou une approche ne me correspond pas. Ce ne sont que des murs supplémentaires à abattre. Cela ne signifie pas que je fais fi des idées et des écrits des autres, bien au contraire. En fait, j’adore connecter les idées, si possible de manière improbable.

Je lis beaucoup, tout en restant très critique. Ma bibliothèque personnelle est riche de plusieurs centaines d’ouvrages, littéralement. Ils couvrent de nombreux sujets, depuis la programmation, la conception avec les design patterns, l’architecture, en passant par la modélisation, tous les domaines de l’agilité, la facilitation, les spécifications (agile ou non), les tests, etc. Je participe régulièrement à des meetups et des conférences. J’y suis régulièrement orateur, mais j’en tire aussi profit, surtout au gré des conversations que je peux avoir dans le hall !

Enfin, mes clients aussi me font grandir et m’apprennent des choses. Non seulement ils m’obligent à me remettre en question, mais ils m’apportent idées et points de vue dont je n’avais pas conscience avant. Le plus souvent, ils ne sont d’ailleurs pas conscients de ce qu’ils m’apportent.

Pour ne pas vous laisser en plan, je vais vous citer quelques-uns de mes derniers « book of the year » (je vous ai dit que je lisais beaucoup) : The Lean Startup d’Eric Ries, The People’s Scrum de Tobias Mayer, Specification by Example de Gojko Adzic, User Story Mapping de Jeff Patton et Liberté & Cie d’Isaac Getz. Mais ce ne sont que quelques pièces du puzzle.

InfoQ FR : Pour vous, quelle est la partie la plus intéressante de ce que vous faites ?

Christophe Addinquy : Débuter un accompagnement, c’est comme faire face à un gros rocher. Il faut le faire bouger, et l’on ne dispose que d’un bâton. Alors, on en fait le tour en glissant ce bâton dans un interstice dans l’espoir de le faire basculer. A un moment donné, le rocher commence à se déplacer.

Il faut chercher nos points d’appui, travailler notre angle d’attaque. Ce ne sont jamais les mêmes. Mais cela se joue toujours au niveau des facteurs humains, une prise de conscience, un déclic. Ce sont des moments fugaces qu’ils nous faut chercher, où tout commence à basculer. Nous en sommes instigateurs, mais le client en est l’acteur.

Ce qui m’enthousiasme, c’est d’être l’un des facteurs de ce changement, d’enclencher un changement de pensée où le retour en arrière n’est pas envisageable. Cela ne se passe jamais de la même façon, le client aussi me fait explorer de nouveaux territoires.

InfoQ FR : A l'inverse, qu'est-ce qui vous paraît compliqué dans la posture du coach ?

Christophe Addinquy : Il n’y a pas de démarche écrite. C’est à la fois ce qui est passionnant et difficile. Je cherche en permanence la bonne manière d’aborder une situation. En fait, il est impossible de savoir quelle contribution ou quel moment aura un impact important et durable.

L’autre difficulté majeure est que pour intervenir, il faut qu’il y ait une demande. Je ne peux pas forcer un changement dont le client ne ressent pas le besoin, même si le problème vous apparaît clairement. Je peux m’efforcer d’aider le client à en prendre conscience, j’ai en cela des succès mitigés. Seul le client est dépositaire du problème et de ce qu’il considère comme le succès.

InfoQ FR : Quelles sont vos plus belles réussites en tant que coach ?

Christophe Addinquy : Ce sont les moments où j’ai compris que les choses ont basculé :

  • Un Product Owner qui affiche au mur le narratif de son produit et voit désormais l’outil de gestion des exigences comme une contrainte.
  • Un manager qui, lors d’un « delegation poker » propose à son équipe un niveau de délégation plus important que celle-ci n’en réclame.
  • Des membres d’équipes qui ont changé de choix de carrière après avoir découvert l’agilité !
  • Un client qui a choisi de démarrer un projet en prenant de vitesse la sclérose organisationnelle, tout ça en 40 minutes au moment du déjeuner.
  • Une équipe qui propose elle-même de changer son organisation, et un manager qui se pose en facilitateur.
  • Un projet où des équipes ont recréé une collaboration et une confiance réciproque qui semblaient impossibles.

Bref, quelques grands moments, mais surtout plein de petits moments. Ce sont souvent ces derniers qui cimentent les fondations agiles.

InfoQ FR : Quels sont vos plus criants échecs ? Qu'en avez-vous appris ?

Christophe Addinquy : J’ai derrière moi pas mal d’années de carrière, qui se traduisent par une belle brochette d’erreurs. Le succès, comme l’échec, est avant tout dans les yeux du client. J’ai tendance à être très exigeant envers moi-même, je vais donc parfois classer en « échec » des aspects que le client ne considèrera pas comme tel. Je pense à deux expériences en particulier.

Une première avec un client que j’avais en premier abord convaincu d’abandonner le périmètre de son cahier des charges pour adopter une approche « MVP » issue du Lean Startup avec un de ses clients. Arrive l’agence web pressentie pour travailler sur la partie front. Celle-ci cherche à prendre les commandes du projet sur le périmètre fonctionnel en présentant de belles maquettes avec pléthores de fonctionnalités. Le client se laisse séduire, le projet explosera les délais et coûts prévus pour un succès mitigé. J’en ai appris qu’il est difficile de lutter contre de belles maquettes, mais aussi que l’on peut travailler activement pour dépenser de l’argent afin d’avoir du mal à apprendre de ses clients ! Car identifier les volets fonctionnels prometteurs à postériori au sein d’un foisonnement de fonctionnalités n’est pas facile.

Une seconde avec des équipes que je n’ai pas su aider à sortir de leur quotidien pour améliorer leur façon de travailler, adopter de nouvelles pratiques et remettre en cause celles existantes. C’est un jeu que je ne joue pas seul, il est plus ou moins difficile suivant l’apétence des équipes et des individus à découvrir de nouvelles choses. Quand cette appétence est plus faible, il faut non seulement chercher les sources d’insatisfaction dans leur quotidien, mais aussi fissurer la croyance qu’il n’y a pas d’autres façons de faire. Mais ce chemin ne peut être fait que par les individus eux-mêmes.

InfoQ FR : Comment percevez-vous le déploiement de l'Agile dans les organisations françaises ?

Christophe Addinquy : C’est un sujet sur lequel je suis partagé. D’un côté c’est une forme de reconnaissance. C’est aussi un progrès car les entreprises prennent douloureusement conscience que l’ancien modèle ne marche plus. D’un autre côté, je me dis que l’agilité est certainement soluble dans l’eau...

Il y a 15 ans, faire de l’agile et être agile étaient une seule et même chose. Nous étions une petite communauté, et nous étions les barbares comme le dit Pierre Pezziardi. La question de savoir si nous ne faisions que partiellement de l’agile ne se posait pas. Seule se posait la question de s’améliorer, d’affiner nos pratiques. Bref, nous étions sexy.

En gagnant les strates d’entreprises plus institutionnelles, on a vu apparaître des concepts tels que « référentiel agile » ou « gouvernance agile », et bien d’autres encore. Le mot a perdu de sa force et même une partie de sa substance. Dans certains cas, les résultats sont à peine différents de ce qu’il y avait avant. Plus souvent, il s’agit d’une évolution notable des processus, certes positive, mais où le « être agile » est largement absent.

En tant que communauté, nous n’avons pas fait un très bon travail pour lier indissociablement le mot « agile » avec ses valeurs et éviter qu’il soit dévoyé. Je parlais plus haut de « vivre sur les frontières ». Peut-être que notre nouvelle frontière est de promouvoir l’essence même de l’agilité. C’est ce que nous cherchons à faire avec le groupe agile@heartH auquel je me suis associé.

InfoQ FR : Comment analysez-vous le développement du coaching agile sur les dernières années ?

Christophe Addinquy : Nous vivons une période intéressante de ce côté. Comme l’on dit d’autres coachs avant moi dans cette colonne : il y a autant de types de coaching que de coachs ! C’est une grande richesse. Cette variété fait écho à celle des organisations, avec leurs contextes et leurs désirs. Chacun peut trouver chaussure à son pied. C’est évidemment aussi une difficulté pour une organisation de comprendre et trouver quel type de coach lui correspond.

Le revers de cette médaille est une disparité grandissante des coachs. Certains s’improvisent coach avec une expérience des plus sommaires, tandis que l’on voit émerger de nouveaux talents tout à fait remarquables.

Quelque soit le type de coach que l’on soit, la remise en cause, l’apprentissage et le partage font partie de l’ADN du coach. Coach agile n’est pas la nouvelle appellation de l’ingénieur processus !

InfoQ FR : Si nos lecteurs veulent se lancer, par où leur conseilleriez-vous de commencer ?

Christophe Addinquy : D’abord, savoir pourquoi ils veulent être coach. Maîtriser les outils agile est une chose, devenir le guide des individus et des équipes en est une autre. Je leur conseillerai donc d’imaginer comment ils aideront les équipes et pourront avoir un impact sur ces dernières. La réalité sera différente. Mais se visualiser dans la peau du coach va les aider à déterminer si c’est ce qu’ils veulent faire.

Etre coach est une longue route, il faut donc penser à se nourrir : lectures, conférences et rencontres sont les meilleurs moyens. J’encourage aussi les personnes que je côtoie à partager leurs expériences. Le faire vous incite à monter votre niveau de jeu, enrichit la communauté et vous enrichit vous-même.

Si vous en avez la possibilité, trouvez-vous un mentor qui accompagnera vos premiers pas. Plus tard, vous pourrez troquer ce mentoring contre de l’intervision.

InfoQ FR : Quelles sont les tendances qui vous ont étonné récemment et que vous pourriez partager avec nos lecteurs ?

Christophe Addinquy : Sans en être réellement étonné, je pense que la tendance importante que nous vivons aujourd’hui est celle qui a déplacé notre centre d’intérêt du « projet » vers le « produit ». Si hier nous nous préoccupions d’être efficace dans notre réalisation, nous accordons aujourd’hui plus d’intérêt à nous focaliser sur ce qui compte vraiment, sur ce qui aura le plus d’impact pour l’utilisateur. Mary Poppendieck nous a gratifié d’une excellente keynote au ScrumDay 2015 sur ce thème, et je recommande également son ouvrage « The Lean Mindset ».

Penser produit, c’est aussi accepter l’idée que la chaîne de valeur agile ne s’arrête pas aux frontières de l’équipe de réalisation. Cette idée a largement gagné la communauté agile, mais pas encore la vaste majorité des entreprises qui abordent leur transition agile !

Pour ce qui est de l’étonnement, nous devrions plutôt parler des « entreprises libérées », dont Isaac Getz est l’un des porte-parole les plus emblématiques avec son ouvrage « Liberté & Cie ». L’idée d’un management différent a pris corps il y a 4 ans et demi avec le Stoos Network, mouvement qui est resté confidentiel jusqu’à la parution du livre d’Isaac Getz. Nous verrons comment l’avenir donne corps à cette vision.

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