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Pourquoi Le Leadership Fondé Sur L'âme Va-T-Il Changer La Nature Du Travail A Distance Et Hybride

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Points Clés

  • Dans un monde de travail virtuel, notre "vitalité" ou notre "force vitale" s'estompe ou se cache, ce qui crée une insatisfaction personnelle et favorise les malentendus entre collègues.
  • Les dirigeants qui se concentrent sur la valorisation de l'humain favorisent l’épanouissement professionnel et personnel et transforment ce qui peut être un cercle vicieux d'incompréhension en un cercle vertueux de meilleure compréhension et de sens partagé.
  • Les dirigeants doivent prendre conscience qu'il est important d'améliorer la fonction exécutive de leur cerveau - le processus d'arrêt, de réflexion et de décision - afin de renforcer la pensée critique.
  • Les leaders fondés sur l'âme pratiquent l'"écoute attentive" : ils prêtent une attention particulière aux "signaux de vie" des autres, tels que la voix, les expressions faciales et l'expressivité, et ils se concentrent sur le contenu. 
  • Que vous soyez à la tête d'une équipe, d'une division, d'une organisation entière ou que vous soyez un développeur au sein d'une équipe, nous avons tous notre propre vie à mener et nous pouvons tous appliquer les pratiques du leadership fondé sur l'âme.

Il ne se passe pas un jour sans qu'on parle dans un article du travail virtuel, à distance ou hybride. C'est le principal défi du leadership de notre époque. Cependant, nous nous concentrons sur la mauvaise cible.

La question qu'on devrait se poser est de savoir quelle est la bonne façon de diriger une équipe aujourd'hui et comment peut-on aider les professionnels tout en préservant l'intégrité des entreprises, quelle que soit leur localisation. Et pour cela, nous avons besoin de métaphores et de modes de connaissance totalement nouveaux pour naviguer dans cet espace liminal où les anciennes règles de travail ne s'appliquent pas tout à fait, mais où les nouvelles règles de travail - dont nous parlerons plus loin - n'ont pas encore pris forme.

Le leadership et les structures organisationnelles évoluent depuis longtemps. Dès 1912, Frederick Winslow Taylor, le gourou du "management scientifique", qui est défini comme le chef des hiérarchies de direction et qui exerce un contrôle strict sur les travailleurs à travers la bureaucratie, a déclaré au Congrès que :

... la science de la manipulation de la fonte est si grande que l'homme qui est apte à manipuler la fonte comme son travail quotidien ne peut pas comprendre la science.".

Son mépris pour les travailleurs a été fortement critiqué à l'époque. Cependant, malgré les contestations à son encontre, sa conception de l'organisation du travail a permis de définir en grande partie l'organisation des entreprises du 20e siècle. Des évolutions plus récentes vers des groupes auto-organisés ont, depuis, atténué certains aspets du taylorisme, néanmoins de gros problèmes d'empathie persistent entre les dirigeants et les travailleurs.

Curieusement, dans les années 1930, après que Taylor ait fait valoir ses droits, Elton Mayo, un adepte du taylorisme qui a d'abord cherché à renforcer les théories de Taylor par le biais de ce que l'on a appelé les études Hawthorne, a découvert que les gens étaient plus performants, quelles que soient leurs conditions de travail ou leur position dans l'organigramme, lorsque les dirigeants montraient qu'ils se souciaient des travailleurs et qu'ils s'efforçaient de les aider à réussir. En fait, sa découverte a fini par amorcer une approche de leadership bien nommée « le mouvement des relations humaines ».

Pourtant, bien que les départements de ressources humaines soient devenus monnaie courante, avec l'intention à l'origine de combler certains gouffres sociaux et émotionnels entre les dirigeants et les travailleurs, ce que l'on a appelé la grande démission se poursuit. Les travailleurs partent en masse pour trouver une « vie plus vivable ».

Si notre but est de préserver une société civile homogène par la coopération et la collaboration des personnes et que ces mêmes personnes sont toujours excédées par le management de leur hiérarchie, même après un temps de réflexion relativement long - au vu du temps qu'elles ont eu pour cogiter sur leur vie pendant la pandémie du Covid-19 - alors nous devons nous aussi trouver une nouvelle façon de comprendre cette crise du leadership. Comme l'a dit un jour Einstein, "Aucun problème ne peut être résolu sans changer le niveau de conscience qui l'a engendré"

Alors, par où commencer ?  

J'ai repensé à cette question pendant de nombreuses années, et un jour, j'ai eu un déclic en montant à bord d'un hélicoptère pour quatre personnes :

Avant la pandémie, j'étais en vacances à Antigua. Non loin de là, la minuscule île volcanique de Montserrat suintait et crachait encore de la vapeur après une importante explosion le 18 juillet 1995. Une grande partie de l'île était inhabitable et interdite d'accès aux visiteurs. Cependant, j'ai découvert qu'il existait des tours en hélicoptère pour voir le spectacle de près. C'est ce que j'ai fait.

Je me suis assise à côté du pilote. Au moment du décollage, je l'ai entendu parler au contrôleur aérien dire ceci : "Quatre âmes à bord. Quatre âmes à bord. Terminé." Je n'ai pas pu m'empêcher de lui demander pourquoi il avait utilisé le mot "âme" pour décrire les personnes à bord. Il m'a répondu que dans l'aviation, tous les avions transportent des personnes, certains avions transportent des personnes vivantes, d'autres des personnes décédées. Leurs noms sont indiqués sur un listing. Au décollage, les contrôleurs aériens doivent déclarer le nombre de personnes vivantes à bord. Pour cela, ils utilisent le mot "âme".

C'est à ce moment-là que le leadership fondé sur l'âme a été conçu.

Dans un monde où nous passons la plus grande partie de notre temps à communiquer à travers des écrans et beaucoup de notre vitalité, la manifestation entière et vibrante de notre personnalité semble souvent inaccessible car nous restons figés derrière des plateformes technologiques. Par exemple, lorsqu'on utilise une application populaire de réunion en ligne, les personnes qui n'apparaissent pas sur la vidéo sont représentées par des cercles colorés avec des initiales à l'intérieur. Lorsqu'elles parlent, une ligne sombre apparaît autour de l'icône artificielle, s'assombrissant au fur et à mesure que les personnes parlent et s'efface lorsqu'elles font une pause. Sur d'autres applications vidéos, on peut voir une photo inanimée ou sans vie. Et sur d'autres encore, on est décrit comme des personnages de dessins animés n'ayant aucune apparence humaine.

Bien sûr, nous n'avons pas besoin de dirigeants pour savoir que nos collègues sont vivants. Cependant, il est utile de se rappeler que la nature humaine est une drôle de chose et que, depuis les premiers jours de notre espèce, le mouvement et l'animation sont des signaux clés qui nous indiquent que les autres sont vivants. Ainsi, le fait de rester assis comme des statues à regarder à travers une vitre ne déclenche pas naturellement cette connaissance ancienne et intuitive de la vie des autres. En fait, cela peut involontairement transmettre le message que le leader ne nous "voit" ou ne nous "entend" pas du tout.

Les signaux basés sur les personnes que Mayo a jugé les plus importantes pour la motivation peuvent disparaître dans les modes mixtes actuels de travail virtuel, hybride et même en personne. Par exemple, nous ne nous déplaçons pas souvent lorsque nous sommes assis devant un écran. Nous avons tendance à utiliser moins d'expressions faciales ou de gestes de la main. Cela fait partie des dessous de l'évolution de la technologie. Bien qu'elle ait de très nombreux avantages, notre technologie, lorsqu'elle est activée inconsciemment de cette manière, devient une contrainte de leadership, bloquant la vue sur la "vie continue" des employés. Mais cela ne signifie pas que cela doit rester ainsi.

L'importance de la théorie de l'esprit

Un autre compromis analogue est qu'une grande partie de notre conscience et de nos compétences s'est accidentellement dégradé. Par exemple, nous avons tous eu le sentiment un jour pendant une réunion virtuelle que les autres ne nous voyaient pas ou qu'on était sur place en réunion.  

J'ai entendu ce phénomène décrit de plusieurs façons différentes au cours des 18 derniers mois et bien avant cela également. La conscience de l'autre et les ajustements comportementaux que nous faisons normalement pendant les interactions non médiatisées pour tenir compte des autres afin qu'ils pensent différemment de nous et ressentent différemment de nous. Ce sont des élements qui sont connus dans les neurosciences sous le nom de théorie de l'esprit, ou ToM en abrégé. La ToM est une condition préalable au développement de l'empathie.

Mais dans la course aux solutions sur les moyens de communication grandes distances ou même côte à côte via des dispositifs de médiation, la ToM peut être inconsciemment mise de côté car le besoin de l'exercer n'est pas nécessairement apparent d'un point de vue cérébrale.

Lorsqu'aucun être vivant n'est là pour assister, nous nous laissons aller à plus de technologie et nous nous tournons de moins en moins vers nos collègues. Cela devient le chemin de la moindre résistance, celui qui prend peu de pouvoir dans notre cerveau. A moins d'être concentré, nous ne nous en donnons pas la peine et une sorte de distorsion commence à se développer : le dispositif reprend le contrôle et de façon métaphorique prend soin de nous

En adoptant une approche du leadership fondée sur l'âme, celui qui place les relations humaines au sommet de la pile des priorités et d'une manière qui peut être vécue à travers l'éther électronique, le leader atteste que la prise en compte des autres de façon positive entraîne de grands avantages.

Cela crée alors un cercle vertueux plutôt que vicieux qui réveille certains de nos muscles de la ToM nécessaires pour se concentrer sur le point de vue d'autrui et fournir un cadre motivant tout en ré-engageant le réflexe ToM. Cela peut entraîner le développement délibéré d'un milieu partagé et conduire à un échange fructueux.

Qu'est-ce que le leadership fondé sur l'âme exactement ?

Le leadership fondé sur l'âme est une approche que les leaders technologiques déploient pour atteindre les bonnes cibles afin d'améliorer l'expérience des travailleurs et le développement professionnel. Il permet de se concentrer sur ce qui compte le plus : les personnes et leur désir d'être vues et entendues de manière respectueuse et plaisant.

Le leadership fondé sur l'âme repose sur deux piliers intégrés : les neurosciences et d'autres modes de connaissance inspirés des philosophies orientales dans lesquelles la vitalité est au cœur de la conscience, de la tranquillité et du calme. 

Pilier 1 : Neuroscience

Depuis le début du Covid-19, nous avons développé des habitudes cognitives et émotionnelles qui nous ont permis de nous adapter rapidement à une menace aiguë et dangereuse pour la santé. Par exemple, une de nos habitudes était d'enchaîner les réunions les unes après les autres. Cette habitude répondait à la fois au besoin de faire beaucoup de choses et à celui de se distraire du stress lié au traumatisme du choc initial et de la séparation brutale des uns et des autres. Elle a également servi de routine fiable, offrant une certaine stabilité dans l'apparition soudaine de la crise de consommation.

Cependant, la situation dans laquelle nous sommes confrontés aujourd'hui, et probablement pour un certain temps encore, cette habitude est en fait inadaptée alors que nous essayons de remettre nos vies en ordre d'une manière qui favorise l'aisance et réduit les réactions de stress. Et pour se défaire d'une habitude née d'une situation de crise, une fois qu'elle n'est plus nécessaire, il faut beaucoup plus de temps, d'énergie et de réflexion. Les sillons creusés dans notre cerveau par la peur aiguë et la réaction de survie sont profonds dans notre matière grise. Les leaders basés sur l'âme peuvent aider à enseigner aux autres comment se défaire de ces habitudes en utilisant des pratiques répétées pour forger de nouvelles voies cérébrales afin de réorienter notre pensée et de stabiliser nos régulateurs émotionnels. Lorsque les leaders fondés sur l'âme vont dans cette direction, les travailleurs le remarquent et commencent à imiter ces comportements, ce qui réduit le niveau de stress de tous, quel que soit leur lieu de travail.

Par exemple, au début de la pandémie, j'ai été engagé pour aider un cadre technologique à l'autre bout du pays dont les employés, comme il l'a dit, "commençaient littéralement à pleurer" parce qu'ils ne supportaient plus, physiquement ou émotionnellement, les appels vidéos ininterrompus. Ils ne savaient pas quoi faire car cela semblait être la seule solution. Mais ce n'était pas le cas. 

Lui et ses employés avaient simplement pris l'habitude de penser que c'était leur seul choix. Au fur et à mesure que nous avons travaillé ensemble, il a commencé à voir comment il pouvait associer les modes de communication et une meilleure synchronisation des tâches et des résultats pour donner au corps et à l'esprit un peu de repos, tout en continuant à fonctionner à un haut niveau d'efficacité : en comprenant la personne comme une "âme". Après avoir mis en œuvre certaines de ces pratiques, il a appelé pour dire que ses collaborateurs étaient beaucoup plus calmes et que la qualité du travail avait augmenté.

Il est, depuis ce temps, devenu évident qu'utiliser l'audio seule ou mélanger l'audio avec la vidéo de temps en temps est important. Prendre le temps de répondre aux "besoins humains", comme les pauses toilettes, la nourriture et les petites tâches du quotidien par exemple, est paradoxalement une manne tombée du ciel en comparaison des rediffusions robotiques de nos dernières expériences. 

Il est important de noter que cette compétence de leadership ne doit pas être un processus mystérieux. Nous pouvons le faire de façon intentionnelle en nous concentrant sur la consolidation de la fonction exécutive de notre cerveau et échapper aux vieilles habitudes qui ne nous servent plus.

La fonction exécutive est comme l'agent de la circulation qui se tient à l'intersection de notre esprit, dirigeant soigneusement les pensées dans un sens ou dans l'autre, disant "stop" à certaines et "go" à d'autres. Les leaders technologiques sont en fait des coordinateurs de trafic naturels qui réorientent les priorités, les personnes et les processus afin de respecter les jalons du chemin critique et les relations techniques.  

Conseil 1 pour les leaders fondés sur l'âme : affiner la fonction exécutive

L'un des moyens les plus étudiés et les plus probants de revigorer la fonction exécutive est la pratique ancienne de la pleine conscience. Bien qu'il ait pris une aura relativement « pop » depuis 2500 ans, développer la pleine conscience est en fait un travail difficile ! Mais les retombées sont importantes car elles permettent de prendre des décisions plus éclairées et de diriger avec soin. 

Je recommande souvent une technique que j'ai apprise de l'un de mes professeurs et que j'ai personnellement un peu modifiée et appelée la pratique du sol debout. Vous pouvez être n'importe où : assis ou debout à votre bureau ou en train d'attendre au coin de la rue pour rencontrer un ami. L'idéal est de pouvoir sortir et de se tenir face à un arbre ou à quelque chose de vivant qui est naturellement enraciné dans la terre, mais ce n'est pas indispensable pour que la pratique soit efficace dans ce contexte.

Après avoir trouvé votre emplacement, portez votre attention sur le point de contact entre vos pieds et le sol ou le sol en dessous de vous. Concentrez-vous sur ce point et réfléchissez à ce que vous ressentez. Des pensées sur toutes sortes de choses vont très certainement vous interrompre. C'est naturel, alors laissez-les faire - ne cherchez pas à les combattre ou de vous perdre dans une histoire. Laissez-les passer comme des nuages dans un grand ciel ouvert, une image qui vous a été offerte par un autre de vos professeurs de pleine conscience.

Revenez à la connexion de vos pieds sur le sol et recentrez-vous sur la sensation de cette connexion. Y a-t-il un moyen d'assouplir légèrement votre position ? Si ce n'est pas le cas, c'est bien aussi. Dans la mesure du possible, faites appel à un esprit doux et curieux plutôt qu'à une voix intérieure dure ou jugeante qui vous ordonne de vous remettre au travail. On a tout le temps pour cela.

Cette pratique et d'autres du même type peuvent également être effectuées en groupe. Les leaders basés sur l'âme peuvent choisir un moment ou deux pour souhaiter la bienvenue aux participants à une réunion ou arrêter les conversations de groupe. Au fil du temps, la répétition de cette pratique relativement simple, qui n'est qu'un exemple, entraîne un changement de comportement significatif et une efficacité notable du leader. 

Pilier 2 : Contemplation and Réflexion

Le deuxième pilier soutient le premier pilier, mais peut aussi être autonome. Certaines de nos meilleures idées de résolution de problèmes ou d'innovation nous viennent soudainement après avoir pratiqué pendant un certain temps.

Prenez la pratique agile de l'auto-réflexion et aidez les membres de l'équipe à trouver des moyens de s'auto-réfléchir (voir l'article d'InfoQ intitulé Pratique réflexive et application). Les leaders technologiques qui créent et mettent en œuvre le développement agile de logiciels sont, à bien des égards, des leaders naissants basés sur l'âme. En mettant l'accent sur les personnes et les équipes comme première priorité, le processus de réflexion agile est un exemple de pratique de leadership « appliquée » basée sur l'âme.

Là encore, les recherches neuroscientifiques montrent que la réflexion et la contemplation sans contrainte sont un excellent moyen d'obtenir plus de moments « aha ». Lorsque nous rêvassons, par exemple en laissant librement vagabonder notre esprit, ou que nous dormons, notre cerveau commence l'une de ses fonctions les plus importantes : intégrer toutes les choses que nous avons apprises ce jour-là avec toutes les autres choses que nous savons depuis le début de notre vie jusqu'à ce moment-là. Au cours de ce processus crucial de liaison et d'intégration, le cerveau découvre des connexions qui ne peuvent être vues lorsque nous sommes occupés et que nous nous contentons d'exécuter des "tâches". En fait, scientifiquement parlant, notre cerveau dépend de cet espace et de ce temps indéfinis pour réaliser notre plein potentiel en tant qu'être holistique.

Conseil 2 pour les leaders basés sur l'âme : créer un espace pour vous pendant la journée pour la rêverie (seul ou avec votre équipe)

Allez dans un endroit ou faites une activité physique, comme du vélo ou de la marche (j'ai même fait de la plongée sous-marine !), créez un espace où vous pouvez laisser votre esprit vagabonder.

Pour la plupart d'entre nous, la chose la plus réaliste à faire serait de se promener dehors, si possible, pendant quelques minutes, plusieurs fois par jour. Nous pouvons commencer à prendre cette habitude en l'inscrivant délibérément sur notre calendrier et en nous donnant la permission de la rendre aussi importante que tout autre engagement.

Réservez un temps suffisant pour une promenade assez longue qui vous permette de vous débarrasser de votre esprit "affairé" et de vous accorder quelques minutes pour un esprit "vagabond". Utilisez ce qui vous entoure pour ajouter une certaine attention, par exemple en vous concentrant sur le paysage naturel ou en regardant attentivement le motif du pavé en béton dans les environnements urbains et en saisissant les détails. 

Faire cela au sein d'un groupe de développeurs agiles fait déjà partie du processus agile. Combiné avec un peu de pleine conscience, la motivation peut même augmenter. Pour renforcer l'aspect contemplatif, essayez d'intégrer un peu de silence. Vous obtiendrez ainsi le meilleur des deux mondes : un espace pour s'interroger sans être interrompu tout en bénéficiant du soutien de vos collègues.

Vous n'obtiendrez probablement pas un moment "aha" à chaque fois, mais l'accumulation de l'entraînement de votre esprit de cette façon - errant tout seul, créant naturellement plus d'espace - s'accumule pour révéler des avantages importants à long terme. En tant que leaders et développeurs agiles, vous êtes probablement déjà en train d'expérimenter certains de ces avantages.

D'autres clients ont rapporté qu'en quelques jours seulement de pratique assidue, ils se sont réveillés au milieu de la nuit dans leur lit et ont trouvé la réponse à un problème avec lequel ils se débattaient depuis des mois. Je pense que cela nous est tous arrivé à un moment donné - nous savons donc par notre propre expérience que c'est possible.

En puisant dans notre puits sans fond de vitalité authentique et bien intentionnée et en l'associant à une perspective élargie qui prend activement en compte la vision du monde des autres, nous commençons à obtenir de meilleurs résultats plus rapidement tout en favorisant la joie, la diversité et l'inclusion par le biais d'une empathie partagée. Le leadership fondé sur l'âme ouvre une voie pour sortir des cycles de ce qui semble être un bruit continu créé par la nature frénétique et étroite de l'examen isolé du travail à distance ou hybride.

Mayo était sur cette voie lorsqu'il a découvert que les relations humaines étaient la priorité absolue d'un leader. L'une des nombreuses différences aujourd'hui est qu'il est difficile de distinguer le travail basé sur la connaissance du travail d'assemblage. Lorsqu'elle est combinée à notre obsession presque singulière pour le placage circonstanciel couvrant les configurations locales en constante évolution dans le développement de logiciels et d'autres types de travail, notre "âme" est enfouie sous un ensemble infini de préoccupations conflictuelles nous distrayant de ce qui compte le plus.

En nous appuyant sur la position d'autorité immuable des relations humaines et sur la nouvelle vision du leadership basé sur l'âme comme point de départ, nous pouvons créer une voie extraordinaire à suivre aligné sur notre moment de l'histoire.

A propos de l'auteur

Dr. Karen Sobel Lojeski est la PDG de Virtual Distance International (VDI), société de conseil aux cadres spécialisée dans la transformation du lieu de travail, alimentée par son analyse prédictive primée de la distance virtuelle. Pendant l'ère Covid-19 / pandémie, son travail est devenu particulièrement prémonitoire alors que le travail à distance et hybride monte en flèche dans une ère de gestion de crise à "longue traîne". Elle est l'auteur de trois livres à succès, dont The Power of Virtual Distance: A Guide to Productivity and Happiness in the Age of Remote Work ( (Wiley, 2020), Leading the Virtual Workforce (Wiley, 2010) et Uniting the Virtual Workforce ( Wiley, 2008).

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