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Le Système D’exploitation Organisationnel : Retour D’expérience D’une Coach Agile

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Points Clés

  • Comprendre la culture et le contexte de l’organisation dans laquelle vous arrivez est nécessaire pour tout collaborateur, et crucial pour un agent de changement.
  • Le contexte et la culture sont des attributs abstraits qui peuvent se concrétiser s’ils sont vus comme le produit du système d’exploitation de l’organisation.
  • Les personnes sont la meilleure source pour cartographier ce système d’exploitation. La quantité et la qualité des informations obtenues en demandant aux gens ce qui les entrave et ce qui les pousse au jour le jour est incroyable.

Contenu

Liv Up est une start-up du marché de l'alimentation au Brésil. Présente dans plus de 30 villes, elle touche un public de plus de 100.000 personnes et a reçu un financement de capital-risque de plus de 100 millions de réaux (soit plus de 21,7 millions d'euros), de la part de Kaszek Ventures, Endeavor Catalys et Spectra Investments, entre autres. Avec une équipe de plus de 300 personnes, l'entreprise est dans une phase de croissance importante.

Avec une telle croissance se pose la question suivante : comment faire croître encore l'entreprise de façon durable et organisée en conservant ses performances ?

Cette question est le point de départ de mon récit. En septembre 2019, j'ai rejoint l'équipe Produit et Technologie de Liv Up au tout nouveau poste de coach agile. Cet article raconte mon travail au cours de ce premier mois : d'abord la cartographie du contexte de l'entreprise, puis l'organisation et la planification de mes tâches.

Comme vous pouvez l'imaginer, de nombreuses incertitudes étaient présentes. Des questions revenaient souvent dans l'équipe : « Qu'est-ce qu'une coach agile ? », « Pourquoi en avons-nous besoin ? », « Qu'est-ce que fait et ne fait pas une coach agile ? » De mon côté, autant d'autres questions m'occupaient l'esprit : « Quels sont les problèmes et les opportunités perçus ? », « Quelles sont les forteresses de ce groupe ? », « Quel est le contexte, la culture ? », et « Où et comment pouvons-nous y contribuer ? »

En partant de ces questions, j'ai décidé de procéder en deux étapes :

  1. Faire une présentation à toute l'équipe de quelques concepts et opinions personnelles sur l'agilité en général, avec dans l'idée d'aligner les attentes initiales sur mon travail.
  2. Comprendre le contexte actuel de Liv Up pour pouvoir créer et prioriser mes axes de travail.

Tandis que je réfléchissais à la façon de résoudre le casse-tête de la seconde étape, une phrase revenait en boucle dans ma tête :

« Notre culture (chez Liv Up) est incroyable. »

J'entendais cela de chaque personne avec qui j'avais l'occasion de bavarder. C'était la même réponse que j'obtenais quand je posais la question « Qu'est-ce que vous aimez le plus ici ? » Il s'agissait pour moi d'un résultat à la fois expressif et impressionnant. J'avais besoin de comprendre de quoi il retournait, n'était-ce que par curiosité.

J'ai décidé d'approfondir cela : « Pourquoi cette culture est-elle incroyable ? », « Qu'est-ce que la culture ? », « Comment peut-elle être si présente et valide pour tous ? ». C'est à ce moment que je me suis souvenue de mes références favorites sur le sujet :

« La culture est comme une ombre. Vous ne pouvez pas la changer, mais elle change tout le temps. La culture est en lecture seule. », Niels Pflaeging

Toute équipe a en son sein une série d'hypothèses, de croyances, de principes, de pratiques, de processus et de règles qui agissent comme la fondation sur laquelle se déroule le travail quotidien. Je m'y réfère comme à un système d'exploitation (OS), une collection de contraintes implicites et explicites qui façonnent notre mode de fonctionnement. Cet "ADN" organisationnel est tellement omniprésent, jamais questionné et profondément ancré que nous ne le remarquons même pas.Aaron Dignan

La culture est un produit du « système d'exploitation de l'organisation ». L'étape suivante a donc été de cartographier le système d'exploitation de Liv Up.

Cartographier le système d'exploitation

Comme point de départ et d'inspiration, je suis partie du canevas The Operating System Canvas créé par la société du même Aaron Dignan. Je considère ce canevas un excellent outil pour organiser et présenter tous les fragments d'information, créant une vision transparente des tensions et des forteresses.

Pour collecter ces points, j'ai opté pour des sessions en tête-à-tête avec toute l'équipe Produit et Technologie. Voici quelques-unes des raisons qui m'ont fait choisir ce format au lieu d'un atelier en groupe comme proposé dans le billet de l'auteur.

  • L'équipe Produit et Technologie était suffisamment réduite pour une approche individuelle (environ 30 personnes * 30 minutes/session = 1 semaine pour couvrir le groupe en entier).
  • Étant nouvelle dans l'équipe, je ne savais pas si l'ambiance était assez sécurisée pour mettre tout le monde dans la même salle. Est-ce que tout le monde se serait senti confortable pour exposer son point de vue ?
  • C'était une bonne opportunité pour établir un lien individuel avec les personnes, en laissant un canal ouvert et en comprenant mieux le profil de chacun dans l'équipe.

Le programme des tête-à-tête

Pour chacune des conversations individuelles, j'ai élaboré un programme composé des points suivants :

1 - Présenter l'objectif et les étapes de cette dynamique

Dans ce premier bloc, mon objectif principal était de demander de l'aide à la personne pour mieux comprendre le contexte actuel de Liv Up, comment les choses fonctionnaient, pour que je puisse prioriser le backlog des initiatives en fonction de leur impact et de leur pertinence.

Après la présentation de l'objectif, j'expliquais les étapes suivantes, à savoir l'identification des tensions et des forteresses, en terminant avec la mise en place des points identifiés sur le canevas.

Durant toute la conversation, j'insistais sur le fait qu'il n'y avait pas de réponse bonne ou mauvaise à ces questions, et que toute idée était importante et adéquate. J'ai aussi expliqué que je ferai une diffusion consolidée de ces entretiens, construite à partir des entretiens de chacun, sans que personne ne soit identifié. L'un des points-clés de cette étape était que la personne se sente en sécurité pour partager tout ce qu'elle pouvait vouloir partager.

2 - Les tensions (5 minutes)

Les tensions sont tout ce qui vous empêche, vous ou votre équipe, de donner le meilleur de vous-même. Dans cette étape de la réunion, mon objectif était que la personne liste entre 3 et 5 tensions. Pour faciliter l'élaboration du canevas, les tensions devaient être notées sur des Post-it.

Au cours de cette étape, j'ai utilisé quelques questions pour aider à l'identification des tensions :

  • Qu'est-ce qui vous empêche, vous ou votre équipe, de faire un meilleur travail ?
  • Qu'est-ce qui vous ralentit ?
  • Quel est notre principal problème en tant qu'entreprise ?

3 - Les forteresses (5 minutes)

Les forteresses sont tout ce qui vous permet, à vous ou à votre équipe, d'améliorer votre travail. De la même façon que lors de l'étape précédente, la personne devait me lister 3 à 5 forteresses durant les cinq minutes sous forme de Post-it.

Les questions pour aider à cette étape étaient :

  • Qu'est-ce qui accélère votre travail ou celui de votre équipe ?
  • Qu'est-ce qui vous aide à prendre de bonnes décisions ?
  • Quelle est notre principale force en tant qu'entreprise ?

4 - Le canevas (15 minutes)

Nous arrivons à la dernière étape. Je demandais alors à chaque personne qu'elle positionne ses Post-it de tensions et de forteresses dans les cases les plus appropriées du canevas.

Lors de cette étape, il m'était indispensable d'avoir une version imprimée du canevas, tout comme de faire le positionnement des items avec la personne. Comme nous le faisions ensemble, j'ai pu avoir une compréhension claire sur les sujets, ce qui a facilité le travail de consolidation des observations de chacun.

5 - La clôture

Après avoir réalisé tout ce processus, je remerciais chacun pour son temps et sa collaboration, et réaffirmais mon engagement à partager les résultats. Il était important à ce moment aussi de laisser un canal ouvert pour que la personne puisse me faire part de ses retours ou de quelque question qu'elle pouvait avoir, que ce soit sur cette activité ou pas.

Il a été intéressant de constater qu'après avoir parlé avec 80% des gens, les résultats se répétaient complètement. De toute façon, finaliser la conversation avec chacun demeurait indispensable pour créer un canal de communication.

Résultats

Bien que le travail ait été intense, les résultats furent excellents ! Après une semaine, j'avais en main :

  1. Une image concrète et organisée, groupant tensions et forteresses selon plusieurs dimensions, tracées depuis des perspectives différentes.
  2. Un moyen facile de créer des corrélations entre tensions et forteresses.
  3. Un thermomètre des dimensions montrant où se concentrer en premier.
  4. Un catalyseur de collaboration : le résultat était ouvert et partagé avec tout le monde. Chacun avait la même information que moi, et donc les mêmes conditions pour créer, exécuter ou suggérer des expériences.
  5. Les informations initiales dont j'avais besoin pour construire mon backlog de coach agile avec des expérimentations.

Au-delà de ces avancées, j'ai aussi obtenu la réponse à ma question initiale : « Pourquoi notre culture est-elle incroyable ? » Ce que j'ai pu découvrir en écoutant toutes ces personnes est que :

  1. l'entreprise a une proposition claire et disséminée entre tous.
  2. les personnes qui travaillent ici sont personnellement connectées à la proposition de l'entreprise.
  3. l'autonomie est encouragée et présente à tous les niveaux de l'entreprise. Être acteur est une réalité.

Prochaines étapes

Actualiser le canevas

Le canevas est déjà obsolète à l'instant où il est terminé. Je ne vois pas cela comme un problème, dès lors que l'objectif n'est pas qu'il soit parfait ou la source unique de la vérité. C'est seulement une façon d'organiser nos perceptions et d'inspirer le changement.

Notre plan est de faire des ateliers en groupe de temps en temps pour voir comment les choses évoluent dans le temps et quels sont les nouveaux défis.

Attaquer les tensions

Avec une vision plus claire de ce qu'il se passe, il est l'heure de commencer à expérimenter. Par « expérimenter », je veux dire lancer quelques projets et initiatives en tant que coach agile, mais aussi engager les autres à faire de même.

Voici un petit échantillon des projets créés :

  1. Travailler au sein des équipes pour instiller un mode de pensée « arrêter de commencer, commencer à terminer », conjointement à une approche d'amélioration continue.
  2. Mettre en place des réunions « Revue et synchronisation » pour promouvoir un espace où les équipes de la zone puissent échanger des mises à jour, identifier des dépendances et traiter leurs tensions.
  3. Créer des groupes qui vont attaquer les tensions qui affectent l'organisation dans son ensemble, comme l'Embauche, l'Inclusion/la Diversité et l'Architecture.

Conclusion

Utiliser le système d'exploitation organisationnel pour organiser les points de tension et les forteresses a apporté plus qu'une simple manière d'afficher les informations. L'exercice consistant à positionner chaque point selon une dimension a provoqué une réflexion plus profonde, faisant remonter à la surface des nuances et des détails importants, en créant de nouvelles perspectives sur chaque sujet.

Ces nouvelles perspectives agissent comme un combustible pour l'innovation et l'amélioration continue. Il n'est possible de nous améliorer de façon continue que si nous sommes capables de regarder les situations quotidiennes avec un œil neuf.

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