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Transformation agile chez KPN iTV

| par Ben Linders Suivre 28 Abonnés , traduit par Alexis Ulrich Suivre 1 Abonnés le 15 mai 2018. Durée de lecture estimée: 7 minutes |

Plusieurs changements majeurs ont été implémentés durant la transformation agile chez KPN iTV : l’équipe de management a dû devenir une équipe de leadership, responsable de la création d’un environnement de travail où elle devait faciliter plutôt que diriger les squads ; des squads autonomes furent co-créés en utilisant l’auto-sélection ; et le travail n’est désormais plus organisé en projets, mais donné à des équipes autonomes et stables.

Edgar Stormbroek, coach agile, et Menno van Eekelen, consultant en management agile et coach, parlent de la transformation agile chez KPN iTV à la conférence annuelle du Consortium Agile des Pays-Bas, évènement couvert par InfoQ.

InfoQ s’est entretenu avec Stormbroek et van Eekelen sur la façon dont la transformation agile a débuté, comment elle a impacté la culture et le leadership, leurs experiences sur le fait d’utiliser l’auto-sélection pour monter les équipes, et ce qu’ils ont appris durant cette transformation.

InfoQ : Qu’est-ce qui a décidé KPN TV à débuter une transformation agile ?

Stormbroek : Cela a commencé suite à des discussions avec le conseil d’administration de KPN au sujet de la vitesse d’innovation de KPN iTV fin 2015. L’innovation avait ralenti et les causes de ce ralentissement n’étaient pas transparentes..

Van Eekelen : Dans le cadre d’une nouvelle stratégie pour KPN TV, KPN a décidé qu’une organisation agile était la façon la plus adéquate d’augmenter la vitesse d’innovation et la fréquence des livraisons.

InfoQ : Comment avez-vous impliqué les employés et les managers dans cette transformation ? Qu’avez-vous fait pour qu’ils le restent ?

Van Eekelen : Nous nous sommes d’abord concentrés sur l’équipe de management, en faisant comprendre à ses membres que leur rôle allait changer dans une organisation agile, notamment l’attitude qu’on attendait d’eux. Les membres seniors de l’équipe de management étaient responsables de la transformation et de la création d’un environnement où elle pourrait émerger de façon plus naturelle.

Stormbroek : Après six semaines, l’équipe de management a conclu qu’elle ne pouvait pas le faire toute seule. L’équipe de transformation a été supplée de 20 personnes qui ont suivi la même formation d’agilité organisationnelle et ont été très impliquées dans la conception de l’organisation agile initiale. Le reste des 150 employés a été impliqué lors de six sessions hebdomadaires d’actualisation (iTV-Café’s).

InfoQ : Comment la transformation agile a-t-elle impacté la culture et le leadership ?

Stormbroek : Elle a eu un impact étendu. Nous croyons que « la Culture suit la Structure ». Nous avons conçu conjointement avec les employés une nouvelle organisation dans laquelle chaque employé faisait partie d’une squad autonome (de 5 à 9 personnes), responsable de la livraison et des résultats.

Van Eekelen : Le changement (et le défi) majeur pour l’équipe de management était de se transformer en équipe de leadership. Ils ont du lâcher prise à la méthode traditionnelle de gestion directive du haut vers le bas, et trouver comment créer un environnement de travail pour les squads où ils devaient faciliter plutôt que diriger.

InfoQ : Il n’y a désormais plus de rôle de gestion de projet chez KPN iTV. Qu’est-il arrivé aux chefs de projet ?

Van Eekelen :  L’organisation complète a été convertie en squads de 5 à 9 personnes, chaque squad ayant son propre Product Owner et son propre Scrum Master qui ont pris en charge le rôle de gestion de projet. Certains chefs de projet sont devenus product owners, d’autres sont partis.

Stormbroek : Le travail n’est plus organisé en projets, mais donné à des équipes autonomes et stables. Lors de la réunion de la place de marché, on définit la priorité du travail, et le product owner de chaque équipe décide avec elle quelles priorités sont choisies par les équipes.

Précédemment, InfoQ s'est entretenu avec Mamoli and Mole, les auteurs du livre Creating Great Teams - How Self-Selection Lets People Excel, et leur a demandé d’expliquer l’auto-sélection :

Mamoli : Les équipes auto-organisées sont des groupes d’individus motivés qui travaillent ensemble vers un but commun, et qui ont la capacité et l’autorité de prendre des décisions et de s’adapter aisément aux exigences changeantes. … Notre livre concerne l’auto-sélection, un processus que vous pouvez utiliser pour mettre en place des équipes auto-organisées. L’auto-sélection arrive au niveau organisationnel plutôt qu’à celui de l’équipe. C’est une façon de mettre tout le monde dans des équipes.

Mole : De manière simple, c’est une alternative à la façon dont la plupart des entreprises sélectionnent des équipes en réunissant plusieurs managers qui décident comment les équipes seront formées.

InfoQ : Vous avez utilisé l’auto-sélection pour monter des équipes. Comment cela s’est-il passé ?

Stormbroek : Nous avons conduit une expérience pilote de 25 personnes pour créer trois (petits) chapitres. Avec des lignes directrices et des buts, nous leur avons demandé de monter les chapitres.

L’auto-sélection s’est déroulée en quatre étapes :

Étape 1 : L’étape de préparation

Chaque Scrum Master a présenté son profil sur une feuille A4, avec ses connaissances et son expertise de Scrum, et ce qu’il voulait apprendre.

Durant 45 minutes, les Scrum masters se sont challengés les uns les autres pour clarifier les profils.

Étape 2 : Premier tour d’auto-sélection

Les Scrum masters ont accroché leur profil au mur dans le groupe du chapitre (5 à 9 espaces) pour lequel ils pensaient qu’ils pouvaient apporter le plus de valeur et apprendre le plus.

Étape 3 : Second tour d’auto-sélection

Après le premier tour, chacun a étudié les trois groupes de chapitres et s’est posé la question : est-ce que ces trois groupes sont équilibrés ? Comme ce n’était pas le cas, nous avons commencé un deuxième tour pour modifier leur composition.

Après le second tour, nous avons procédé à la même vérification. À ce moment-là, les groupes étaient équilibrés.

Étape 4 : Troisième tour pour choisir son capitaine

Dans le troisième et dernier tour, les groupes ont choisi leur capitaine (coach de chapitre). Cette personne est en charge d’organiser les premières réunions et de faciliter le premier backlog au démarrage du chapitre.

Cela a bien fonctionné, et nous avons appris de cette expérience que les gens étaient parfaitement capables de faire des choix très intelligents et de créer de très bons chapitres. Après cette expérience, nous l’avons fait pour l’ensemble de la tribu (le département), soit 175 personnes.

Van Eekelen : L’apprentissage le plus important est que la préparation réside dans le processus de co-création avec tout le monde dès le début. Cela signifie que nous avons impliqué tous les employés en petits groupes pour partager nos idées sur le processus d’auto-sélection, puis nous avons intégré leurs retours dans une approche actualisée lors de la journée d’auto-sélection.

Les retours ont été très variés. Beaucoup de gens ne pouvaient pas croire qu’ils pouvaient choisir leur propre chapitre où ils voulaient développer. Une fois qu’ils ont pris conscience qu’ils pouvaient avoir une influence sur la structure et la conception proprement dite, les retours se sont vite transformés en questions pour mieux comprendre, et ils ont trouvé des points importants pour eux et leur développement, ce qui est déjà une première étape de co-création.

InfoQ : Qu’avez-vous appris de la transformation ? Avez-vous des conseils à partager ?

Van Eekelen : Faites-le ensemble avec une équipe de leadership compacte, ayant du pouvoir, et qui croit à la transformation agile. Cela prend du temps.

L’une des choses que j’ai faites a été d’expliquer comment les choses fonctionnent dans une organisation agile, mais seulement une fois qu’on m’a posé des questions. Si les gens posent des questions, ils commencent à écouter et sont vraiment intéressés.

Ce qui est drôle, c’est que l’équipe de direction m’a demandé en tant que consultant de les aider dans leur transformation agile, en espérant un plan à la fois de la nouvelle organisation et du parcours de la transformation. Il a fallu du temps et de la patience pour leur faire comprendre qu’ils faisaient aussi partie du changement et qu’ils étaient les conducteurs de cette transformation. En tant que consultant, je n’étais là que pour les conseiller et les garder dans l’état d’esprit agile tandis qu’ils créaient et travaillaient. Pour débuter une transformation agile, commencez par un petit groupe qui a cette conscience et agit déjà sur cette base, puis définissez les premières expériences pour mettre le reste de l’organisation dans le même état d’esprit.

Stormbroek : Une fois que l’équipe de leadership a du pouvoir et croit en la transformation, co-créez avec les personnes impliquées. Ils savent le mieux comment le travail peut être fait.

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