Hyperproductivity and Shock Therapyというプレゼンテーションの中で、Jeff Sutherland氏は、非常に高い生産性とは少なくとも自動車業界平均の4倍の生産力があるトヨタほどのレベルがあることだと述べた。Sutherland氏によるとアジャイル開発を正しい方法で行うチームは、2週間のスプリントを3回行って300%の改善を見せた。Scrum Development groupの最近の議論において、メンバたちは、スプリント中に生産性を正確に測ることが可能か、また成果があるかどうかを議論した。そして、チームが非常に生産性の高い状態に達したかどうか確認することが可能かについても論じていた。
Adam Sroka氏は、スプリントの生産性を測ることは不可能ではないとしても難しいと述べた。大抵の場合、チームは、スプリント中、一定ではないストーリーポイントをもとに生産性の増加を判断する。Sroka氏によると、
ストーリーポイントは必ずしも同じではないが、時間とともに収束するようにみえます。(例えば、イテレーション1の5ストーリーポイントは、イテレーション5の5ストーリーポイントと同じではないようです。しかしながら、イテレーション5の5ストーリーポイントは、イテレーション6の5ストーリーポイントと同じようです。) だから、アジャイルプロジェクトが進むにつれて、私たちが目にする生産性の増加は、不確かなものです。私たちは、そのことを見てきました。生産性の増加があることは知っていますが、その増加を測る決定的な方法はありません。.
Tobias Mayer氏がAdam氏に同意して、次のように述べた。
この "非常に高い生産性" を測ることは、大抵時間の無駄です。 -- 怪しげな万能薬を売っているようなものです。ストーリーの見積もりは一定ではありません。チームは納品する能力を改善しながら、時間をかけて見積もり方法を変化させます。そして、Adam氏が指摘したように、同じくらい複雑なストーリーは、私たちの能力が上がるほど少ない努力で済むようになります。
私は、そのような"定量化された"主張はスクラムに害を与えると思います。最初の投稿者が指摘した通り、基準を十分低く設定した場合、すべてが非常に生産性が高く見えるでしょう。チームがスプリント1で何も完了しなかった場合、どうなるでしょう。次に、スプリント2で1ストーリーポイントを完了すれば、無限大%の増加を表わすことになります。 これはナンセンスです。
Joseph Little氏は、非常に高い生産性に関する多くの話が出てきているが、非常に高い生産性自体はもっともなものだと述べた。Little氏は、チームを改善するために、チームはチームのベロシティを知るべきだと提案した。そして、ベロシティはイテレーションによって変化するので、スプリント中に同じような大きさのストーリーに様々なストーリーポイントを割り当てることに同意した。これを管理する方法は、1スプリントよりも3スプリントで平均し、平均したベロシティを検討することだ。次の挑戦は、開発プロセスの中で小さな変化や大きな変化を起こすことによって、このベロシティを2倍にすることだ。そうして、障害はかなり取り除かれる。Joseph氏によると、
ちょっと遠慮なく言わせてもらうと、ソフトウェア開発において、物事はまったくうまくいっていません。だから、チームの生産性を2倍にするのはそれほど難しくありません。
さらに、個人、または、チームの生産性を数学的に測るのは難しいとRoy Morien氏が述べた。このように、計測する部分を達成しようとする代わりに、チームは、実際に動く役に立つソフトウェアを提供することに集中し、前のスプリントでしたことを改善しようとすべきだ。
同様に、効率的に生産性を測って、チームが非常に生産性の高い状態に達したかどうかを分析して時間を無駄にする代わりに、チームは以下のことに注目すべきだとAdam Sroka氏は述べた。
- 価値のある実際に動くソフトウェアを各イテレーションで– 継続的に –提供していますか?
- 持続可能な方法で努力していますか? いつまでもこのペースで納品し続けられますか? 改善できますか?
- 価値の提供に直接関係しないことに無駄な努力をしていませんか? そのような無駄をどうやってなくしますか?
このように、議論全体に渡り、グループのメンバのほとんどは、しばしば不備のある見積もりに基づいている非常に高い生産性の状態に達するよりも、アジャイル開発ではもっと重要な考慮すべき問題があることを示した。