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職場をもっと人間的にするには

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原文(投稿日:2020/07/23)へのリンク

企業は職場の人間化(humanization)に対する意識を強めることで、プロフェッショナルのパフォーマンス向上を支援しようとしている。職場をより人間化するためには、作業のオフスクリプト(off-script)化、適切な作業時間の探求、弱いリーダ、多様性の受容、などの方法がある。

InfoQは2月13~14日にハンガリーのブタペストで開催された、リーダシップとマネジメントに関するカンファレンスであるStretch 2020に参加し、何人かの講演者にインタビューして、職場をより人間化するために何ができるのかを探った。

Pathwayz Group創設者のAmber Vanderburg氏は、人間的な行動を可能にするために"オフスクリプト(off-script)"を目指すべきだ、と提案した。

私たちの生活の多くは、台本(スクリプト)に従って営まれています。職場以上に台本化された部分さえあるのです。台本から離れて、もっと深い意味のある問いを発することで、底の浅い会話とは違う、"対話"を意識しなければなりません。台本から離れる方法はいくつもあります。物理的なシーンの変化、いつもとは違う会話、型破りなプロジェクトやチャレンジといったものは、いずれも新たな光の中でお互いを見て、決まりきった台本に従っていた時には気付かなかった関係性を構築する、効果的な方法です。

lean pokerの作者でシニアソフトウェアエンジニアのIvett Ördög氏は、もっと余暇時間を作るべきだ、そうすれば結果的に生産性の向上が可能になる、と提案する。

人間的な職場という観点から主要なIT企業を見る限りでは、やるべきことはそれほど残っていません。改善の余地があると思うのは唯一、労働時間に関することだけです。最近よく目にするようになったのは、オフィスで過ごす時間は増えているものの、たくさん仕事をする訳ではなく、ぐずぐずと、オフィスを自分のセカンドホームのように使っている状況です。すべての人がそうだとは思いませんが、少なくとも多くの人たちにとっては、もっと余暇時間を持った方が結果的にパフォーマンスが向上すると思うのです。例えば、週4日労働にすると、その4日間の生産性が向上する、ということが実験で示されています。少ない方が結果的に多くなる(less ends up more)場合もある、ということでしょう。

Bridge BudapestのCEOで、Oktogon VenturesのゼネラルパートナであるVeronika Pistyur氏は、我々の感情に重きを置くべきだ、としている。

自分の弱さを見せられることは、よいビジネス、より人間的な職場を作るために有効な手段です。内省(self-reflection)のスキルを構築することは、自分自身と、自分を取り巻く環境に対して実行可能な、重要なアクティビティのひとつなのです。リーダには、チームの潜在能力、機会、障害を見るための鏡があります。ですが、自分自身を明確に見ることができなければ、自分自身の行動を振り返り、周りの人々やチームと共有することができるでしょうか?

Happy MellyのCEOであるJurgen Appelo氏は、職場をもっと人間的にするためには、多様性を理解し、受け入れることが重要だ、と述べている。

私のチームにはさまざまな年代、人種、性別、性的指向、文化的嗜好のメンバがいました。さらには、"神経多様性(neurodiversity)"と表現するのが相応しいような、心理的な問題を抱える人たちもいました。私は人の外見や出身地、自由時間に何をしているのか、といったことは、まったく気にしません。注目するのはただひとつ、プロダクトや会社をよくするために貢献してくれるのか、ということだけです。イエスであれば、喜んで迎え入れます。人間的な職場は、あらゆる種類の人たちや人種を受け入れるのです。

人間的な職場は、プロフェッショナルのパフォーマンス向上をサポートする。先程紹介したStretchCon 2020でのインタビューの際に、InfoQは、リーダがハイパフォーマンスチームを育成する方法についても調査している。しかし、もしもアジャイル移行がハイパフォーマンスを備えた人間的な職場につながらなかったら、どうなるのだろうか?カンファレンスの講演者たちに、誤りの、あるいは偽りの(faux)アジャイルから回復する方法について質問した。

Ivett Ördög氏は、誤りや偽りのアジャイルを認識する方法について、次のように説明した。

プロセスがアジャイルではないように思える時、私はいつも、2つの質問に立ち戻ることにしています。

  • アジャイル宣言で説明されている原則は順守できているか?
  • 価値の提供をプロセスの早い段階 — 多くの場合は最も前 — に置いているか?

チームが価値提供に失敗する場合に最も多く見られる問題は、実際のビジネスバリューの確実な提供以上に、プロセスに従うことが重要視されるようになる、ということです。

Jurgen Appelo氏は議論の転換を提案する — "アジャイル"と呼ぶのは止めて、イノベーションと改善に固執するべきだ。

イノベーションと改善が達成すべき素晴らしいことである点に、誰も異議を唱えることはできません。継続的な改善と継続的なイノベーションを達成するための最善の方法を議論し、何がうまくいくか、何がうまくいかないのかを常に試すことが、我々のするべきことなのです。実験のアイデアの出所がアジャイル、リーン、デザイン思考、リーンスタートアップコミュニティ、あるいは他の何であっても、そんなことは構いません。うまくいかなければ、変えればいいのです。ラベルに過度にこだわるべきではありません。

Ivett Ördög氏は、誤りや偽りのアジャイルからリカバリするためのアイデアを提供している。

機能するアジャイルすべての中心にあるのは、イテレーション毎に改善するという意思と、何らかの形で科学的手法を用いることによる組織内変革の推進です。真にアジャイルな組織では、変化は受け入れるべきものであり、怖れてはなりません。

そのための私のアクションプランをご紹介しましょう。

  • 価値の提供が不十分な場所はどこで、それはなぜか?
  • どうすればそれを測ることができるのか?
  • 採用する能力を妨げるルールは何かあるか?質問を妨げるルールは何かあるか?
  • イテレーション期間を可能な限り短縮せよ。変化に適応することを、計画に従うことよりも重視せよ。
  • 組織全体が反復的プロセスの一部であることを確実にせよ。開発チームが週毎にイテレーションするだけでは不十分である。製品管理チームも、それぞれ個々の変化の影響を測定し、短時間で反映できなければならない。

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