Não Existe Caminho Fácil para uma Mudança Cultural Ágil

Alguns comentaristas recentemente abordaram os desafios de implementar uma mudança para a cultura ágil, com um consenso - conduzir uma organização para uma cultura ágil é um caminho difícil, com muitos desafios.

Em 2008, Ken Schwaber estimou que “75% das organizações que utilizam Scrum não terão sucesso em obter os benefícios pretendidos com isso.”

Ele prossegue afirmando que “o Scrum expõe cada imperfeição ou disfunção num produto da organização e nas práticas de desenvolvimento de sistema. A intenção do Scrum é fazê-los transparentes de modo que a organização possa corrigi-los. Infelizmente, muitas organizações mudam o Scrum para acomodar as imperfeições ou disfunções, ao invés de corrigi-las.”

Falando sobre as mudanças organizacionais necessárias, ele diz “Muitas mudanças, ou trocas de cultura, são necessárias para usar Scrum. A primeira é esquecer previsíveis, estilo. A segunda é perceber que auto-gerenciamento é uma prática muito melhor para produtividade e criatividade. A terceira é entender que times multi-disciplinares produzem um produto mais robusto. Todas essas mudanças são extremamente difíceis.”

Na recente conferência Agile Roots, Dr Israel apresentou “Four Cultures, One Mirror”. Ele afirma que uma razão para taxa de 75% de falha pode ser detectada na medida da extensão da mudança da cultura necessárias quando ocorrem modificações nas organizações.

Ele lista os pontos principais como:

• Os princípios do Manifesto Ágil são considerados atemporais.
• A aplicação de métodos ágeis pode criar conflito/dualidade cultural. O núcleo da cultura da organização que está implantando métodos ágeis, não é necessariamente alinhada com a cultura ágil.
• Uma aplicação bem sucedida dos princípios do manifesto ágil precisa ser construída no apoio do núcleo da cultura – Controle, Competência, Colaboração ou Cultivo – da organização que está implantando métodos ágeis.
• A estimativa de 75% de falha de Schwaber corresponde a tentativa de mudar o núcleo da cultura de uma organização como uma parte da aplicação de métodos ágeis.
• O sucesso não necessariamente gera sucesso na implantação de métodos ágeis. A interação entre escala e cultura apresenta sérios desafios para escalar métodos ágeis com sucesso.
• As diferenças entre um método ágil e outros são muito menos importantes no sucesso da implementação de métodos ágeis do que as sutilezas culturais do ambiente que é aplicado os métodos ágeis.
• Boas ferramentas para métodos ágeis provavelmente vão induzir mudanças de comportamento sem necessidade de grandes alterações culturais.

 

Numa afirmação similar, David Anderson da Borland adverte que “Iniciativas de transição para métodos ágeis podem falhar porque processos prescritivos são movidos por uma organização até a entrega do programa como uma parte da iniciativa e conduzido por um grupo de melhoria do processo, grupo de treinamento ágil ou firma de consultoria externa. A força de trabalho parece tolerar a iniciativa, mas na verdade resiste passivamente a isso, porque eles acreditam que a sua situação única não se encaixa em um processo padrão e a mudança está sendo forçada, muitas vezes sem consulta ou consenso”

Ele dá alguns conselhos para executivos envolvidos nas mudanças para métodos ágeis nas organizações:

Primeiro, no nível mais alto, a gerência precisa entender que métodos ágeis não são “certeiros”. É fundamental que todos tenham o mesmo entendimento, e comprometimento com o resultado desejado: uma empresa que é confiável através de processos tecnológicos previsíveis que proporcionam agilidade para empresa. Para isso, é necessário ter uma gerência comprometida em desenvolver uma prática focada na busca da maturidade organizacional. Como parte disso, lacunas em habilidades e capacidades devem ser identificadas e ações positivas – treinar, instruir, melhoria nos processos e implantação de ferramentas –devem serem tomadas para preencher as lacunas. Desenvolver capacidades e maturidade organizacional requer investimento em processos devidamente adaptados e ferramentas que os suportem. Adotar princípios ágeis deve ser parte desse esforço contínuo para amadurecer o desenvolvimento da empresa.

Segundo, a força de trabalho precisa entender o direcionamento dos negócios no tocante à Agilidade. Eles precisam ser desafiados a melhorar a sua qualidade, melhorar os cycle times, para melhorar a freqüência dos releases e o valor que eles liberam para o cliente. Eles precisam saber como essas coisas encaixam no "todo" e porque o aperfeiçoamento é responsabilidade deles. Para mudar uma cultura é importante reconhecer que cada decisão e ação de todo colaborador afeta o desempenho da empresa. A cultura da organização é o reflexo dessas decisões e ações.

Em seguida, é importante que toda pessoa entenda e absorva os conceitos e ideais através do movimento ágil. Dar uma cópia do manifesto ágil não é suficiente. É necessário comunicar como princípios e traduzir em conceitos que possam ser largamente aplicados em várias decisões do dia-a-dia que cada um vai tomar. Para construir uma cultura ágil, toda força de trabalho deve absorver e viver três princípios: fazer progresso com informações imperfeitas; existir uma grande confiança e elevado capital social da cultura; e encurtar os cycle times. Essas idéias precisam ser difundida na força de trabalho em toda oportunidade.

Difundir esses princípios numa cultura significa espalhar de forma viral. Pode iniciar somente com somente um gerente, que educa seus seus imediatos diretos sobre os conceitos e, em seguida, dedica um tempo para refletir e mostrar como cada descisão está alinhada com os princípios. Eu adicionei “Perfeito é o inimigo do bom”, na minha assinatura de email e encorajei meu time a perguntar “Nós já atingimos o ponto "bom"? Ou estamos tentando ser muito perfeitos?” Quando a equipe começa a falar a linguagem das entrelinhas dos princípios ágeis então começam a tomar decisões alinhadas com os valores ágeis e o resultado é a propagação de forma viral da cultura ágil”.

Extraido do seu novo livro, Changing How You Manage and Communicate Change: Focusing on the Human Side of Change, a autora Naomi Karten discute o impacto que a mudança na liderança pode ter no nível e duração das turbulências associadas às mudanças organizacionais:

Por exemplo, você vai aumentar a duração e intensidade da turbulência se você:

• Esperar ou exigir adaptação instantânea à mudança.

• Solicitar, sem razão, uma rápida adaptação.

• Reter informação do que está acontecendo e como irá afetar as pessoas.

• Recusar a aceitar que ajustes às mudanças podem levar à queda temporária na produtividade.

• Repreender as pessoas ao cometer algum erro durante o período de adaptação ao novo método.

• Focar inteiramente nos aspectos técnicos da mudança, ignorando aspectos humanos.

Mas felizmente, você será capaz de minimizar a duração e intensidade da turbulência se você:

• Reconhecer que certo nível de rejeição é inevitável e aceitar isso.

• Manter as pessoas informadas sobre o que está acontecendo.

• Tratar a forma antiga com respeito, reconhecendo que era um lugar de relativo conforto.

• Reconheça a turbulência que as pessoas estão vivenciando e compartilhe as preocupações deles.

• Reconheça os progressos e mesmo pequenos sucessos.

• Construa confiança de forma que os afetados ficarão receptivos às suas idéias e aconselhe-os uma vez que estão num estado de turbulência.

Isso não que dizer que você deve ser indulgente com pessoas e dar todo tempo do mundo para

se adaptarem. Afinal, você ainda tem prazos a cumprir e metas a atingir. Mas, o entendimento de como

as pessoas vivenciam as mudanças tornará muito mais fácil gerenciar o burburinho gerado

durante as mudanças.☺