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Perguntas e respostas sobre o livro Driving Digital Strategy

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Pontos Principais

  • As abordagens típicas da estratégia digital - usar a tecnologia para reduzir custos, realizar experimentos digitais ou configurar uma unidade separada - geralmente não funcionam, porque a transformação digital exige ao mesmo tempo o fortalecimento do seu core business e a construção do futuro.
  • A transformação digital requer o reexame de todos os aspectos do seu negócio - seu modelo de negócios, sua cadeia de valor, seu envolvimento com o cliente e sua estrutura organizacional.
  • Os limites da indústria estão ficando confusos e não são mais definidos pelos seus concorrentes.
  • A vantagem competitiva não vem mais de tornar seu produto melhor ou mais barato - vem da construção de complementos e efeitos de rede.
  • A transformação digital é como mudar o motor de um avião enquanto o mesmo está voando - o avião provavelmente desce antes de voltar a subir.

O livro Driving Digital Strategy, de Sunil Gupta, traz orientações e conselhos para executar transformações digitais fundamentais nas empresas, com base nas lições da transformação digital das empresas Fortune 500. Para ter sucesso, é preciso mudar fundamentalmente o núcleo do seu negócio e garantir que sua estratégia digital atinja todos os aspectos da sua organização, argumentou Gupta.

Os leitores do InfoQ podem baixar o capítulo 1 do livro Driving Digital Strategy.

O InfoQ entrevistou Gupta sobre como a tecnologia digital está impactando os negócios e seus modelos, os benefícios das plataformas e ecossistemas de negócios, alavancar o poder da inovação aberta, o que as organizações podem fazer para aumentar a chance de sucesso em sua transição digital, o impacto da inteligência artificial sobre o futuro do trabalho e as habilidades necessárias para prosperar na era digital.

InfoQ: Por que escreveu este livro?

Sunil Gupta: Muito tem sido escrito sobre a disrupção digital, mas estava curioso para descobrir o que as empresas podem fazer para gerenciar e até mesmo prosperar neste ambiente. Durante os últimos dez anos da minha pesquisa, descobri que os esforços digitais das empresas se enquadram em três grandes categorias: alavancar a tecnologia para cortar custos e melhorar a eficiência; realizar uma série de experimentos digitais; ou configurar uma unidade separada para estimular a inovação. No entanto, muitas vezes essas iniciativas levam a um sucesso limitado. O corte de custos pressupõe que o modelo de negócios não mudaria no futuro, os experimentos digitais tendem a ser táticos e uma unidade separada não altera o núcleo de um grande negócio estabelecido. Isso me levou a desenvolver uma diretriz para a transformação fundamental com base no meu estudo de várias empresas que navegaram com sucesso nessa transição. Nos últimos anos, quando apresentei essas ideias a executivos de todo o mundo, frequentemente me perguntavam onde poderiam ler mais sobre essas diretrizes. Isso me levou a escrever este livro.

InfoQ: Para quem é destinado?

Gupta: O livro é destinado a executivos seniores, como CEOs e CIOs, que estão liderando suas empresas através de um processo de transformação digital.

InfoQ: Como a tecnologia digital está impactando empresas e modelos de negócios?

Gupta: A tecnologia digital está tendo um grande impacto nos negócios de várias maneiras. Primeiro, os limites da indústria estão ficando confusos. A Amazon não é apenas uma varejista on-line que compete com o Walmart, mas está transmitindo vídeos e competindo com a Netflix, está concorrendo com o Google por publicidade on-line e o AWS compete com a IBM e a Microsoft. Uma empresa de saúde como a Abbott deveria se preocupar com a Apple, pois a Apple está incorporando sensores no iPhone para convertê-lo em um dispositivo médico completo capaz de medir a pressão arterial, a gordura corporal e as funções cardíacas. Em segundo lugar, a vantagem competitiva não vem mais de tornar seu produto melhor ou mais barato. As regras de estratégia estão mudando e, na era digital, a vantagem competitiva vem dos complementos e dos efeitos de rede. Pode parecer estranho que a Amazon, uma varejista on-line, esteja gastando bilhões de dólares produzindo conteúdo original. Até você ouvir Jeff Bezos dizer que toda vez que a Amazon ganha um Globo de Ouro, mais sapatos são vendidos. O conteúdo original é o complemento que ajuda a Amazon a adquirir e manter seus membros Prime que gastam de 3 a 4 vezes mais do que os não-Prime. Terceiro, a tecnologia permitiu o surgimento de plataformas que agregam demanda e oferta fragmentadas. Uber e Airbnb são dois bons exemplos disso. Essas empresas de plataforma criaram modelos de negócios com ativos leves que representam uma ameaça significativa para operadores que estão sobrecarregados com enormes custos de ativos fixos. E, finalmente, a análise de dados e o machine learning estão mudando drasticamente os processos e operações. Cerca de 15 anos atrás, a Goldman Sachs tinha 600 corretores de ações; hoje tem apenas dois.

InfoQ: Em seu livro, é explorado como os "produtos-como-serviço" estão fornecendo soluções baseadas em resultados para clientes que não precisam de pagamentos adiantados. Como isso funciona?

Gupta: A Philips costumava vender luminárias para seus clientes, mas em abril de 2015 chegou a um acordo pay-per-lux com o Aeroporto de Schiphol, em Amsterdã, onde o aeroporto só paga pela luz que usa. A Hilti, fabricante de ferramentas, introduziu um sistema de gerenciamento de frota no qual os clientes pagam uma taxa de assinatura mensal para obter ferramentas sob demanda em vez de comprá-las. Esses são apenas alguns exemplos de empresas que estão mudando da venda de um produto para a criação de um modelo de produto como serviço. Este modelo foi implementado com sucesso na indústria de software - pagamos uma taxa de assinatura mensal para o Adobe creative suite em vez de comprá-lo em uma caixa. Este modelo cria uma receita recorrente mais previsível para a empresa, abre um grande mercado de clientes inexplorados que não poderiam comprar o produto a um custo inicial enorme, alinha os incentivos dos compradores e vendedores e também cria aderência entre os clientes. Mas esse modelo exige mudanças internas significativas na organização.

InfoQ: Empresas e ecossistemas de plataformas estão em ascensão para substituir os canais de vendas tradicionais por conectar compradores e vendedores. Quais benefícios fornecem?

Gupta: As plataformas agregam as demandas fragmentadas e ofertas de maneira muito econômica. Os consumidores se beneficiam do acesso a uma vasta gama de produtos e os fornecedores se beneficiam do acesso a um grande número de clientes. Ao reduzir os custos de transação, as plataformas tendem a abrir novas fontes de oferta e demanda, conforme mostrado pelo Uber e Airbnb. As plataformas também incentivam a inovação. O Google se beneficia da criatividade de milhares de desenvolvedores para inovação em seu sistema operacional Android. E, finalmente, as plataformas se beneficiam dos efeitos de rede - à medida que mais compradores chegam à Amazon, mais vendedores se juntam à rede, o que, por sua vez, atrai mais compradores, criando assim um ciclo virtuoso.

InfoQ: Como funciona a inovação aberta e quais são os principais diferenciais?

Gupta: As empresas gastam bilhões de dólares em pesquisa e desenvolvimento com a suposição implícita de que as melhores inovações vêm de dentro da organização. No entanto, a pesquisa mostra que muitas vezes as melhores ideias vêm de fora da empresa. A inovação aberta aproveita a criatividade e a diversidade de pessoas de fora da empresa para abordar questões críticas, organizando concursos ou criando comunidades. A NASA usou uma abordagem de inovação aberta para resolver um problema com sua Estação Espacial Internacional, apesar de ter contratado alguns dos melhores "cientistas de foguetes".

InfoQ: Como as organizações podem alavancar o poder da inovação aberta?

Gupta: A inovação aberta funciona melhor quando um problema está bem definido. Criar um concurso para uma pergunta vaga como "qual é o futuro do sistema bancário" provavelmente não será bem-sucedido nessa abordagem. Em vez disso, a questão deve ser dividida em problemas tangíveis que pessoas de diversas áreas possam entender e resolver. Deve haver uma métrica clara para avaliar os resultados e a competição deve ser organizada para incentivar uma ampla participação, uma vez que a inovação aberta funciona melhor quando pessoas com históricos e abordagens diferentes atacam um problema. Talvez o desafio mais difícil seja o interno - é difícil para os cientistas de foguetes da NASA acreditarem que as pessoas de fora da organização podem resolver um problema com o qual estão lidando há meses ou anos.

InfoQ: O que as organizações podem fazer para aumentar a chance de sucesso de sua transição digital?

Gupta: A tecnologia digital cria muita incerteza, por isso é essencial que os líderes definam uma visão clara. Isso não significa que tenham uma bola de cristal ou um roteiro claro, mas precisam definir uma direção geral para a empresa se mover. Grandes transições não acontecem durante a noite, por isso é ideal criar uma série de etapas para essa jornada. Como um CEO me disse, é difícil enxergar o futuro além de 5-6 passos, mas à medida que subimos os primeiros dois ou três, a neblina se eleva e vemos outros três passos. E, finalmente, o sucesso depende do alinhamento de toda a organização por trás dessa visão.

InfoQ: O que funciona melhor em cada situação, um período de transição curto ou longo?

Gupta: A velocidade da transição depende de três fatores críticos. Primeiro, depende de quão rápido os clientes estão se movendo ou dispostos a se mover nessa direção. Muitas vezes, os clientes estão bem à frente nessa jornada e as empresas precisam alcançá-los. Em segundo lugar, depende do que os concorrentes estão fazendo. Quando o New York Times decidiu criar um paywall para seu site on-line, a maioria dos outros jornais estava oferecendo suas notícias de graça, o que dificultou o New York Times a se mover agressivamente nessa direção. E finalmente, depende de fatores internos da empresa - A empresa pode adquirir as habilidades necessárias? Pode criar uma estrutura organizacional para orientar essa mudança? Pode construir uma cultura em que os antigos e os novos negócios cooperem em vez de competir? Tem os recursos para passar por essa transição? Na maioria das vezes, fatores internos são os principais determinantes da velocidade de transição.

InfoQ: Qual será o impacto da inteligência artificial no futuro do trabalho e nas habilidades necessárias para prosperar na era digital?

Gupta: No século 20, as fábricas eram automatizadas por máquinas que eliminavam tarefas repetitivas, como apertar porcas e parafusos em um carro. Isso teve um grande impacto nos empregos de colarinho azul. Hoje, a inteligência artificial e o machine learning permitem que as máquinas executem tarefas repetitivas feitas por trabalhadores de colarinho branco. O Google pode traduzir mais de 100 idiomas diferentes sem que seus engenheiros sejam especialistas em qualquer idioma. As máquinas podem ler melhor o seu raio X do que um radiologista. As tarefas que são repetitivas serão cada vez mais feitas por máquinas e todos nós precisaremos nos treinar com mais frequência.

Sobre o autor do livro

Sunil Gupta é professor de Administração de Empresas Edward W. Carter e presidente do Programa de Gestão Geral da Harvard Business School. Também é co-presidente do programa executivo em Driving Digital Strategy. A pesquisa atual de Gupta está na área de tecnologia digital e seu impacto no comportamento do consumidor e na estratégia empresarial. Publicou três livros e mais de 90 artigos, capítulos de livros, cases e notas. Sua pesquisa recebeu reconhecimento nos círculos nacionais e internacionais e ganhou vários prêmios. Nos últimos três anos (2016-2018), foi convidado pela Academia Real de Ciências da Suécia para nomear um acadêmico para o Prêmio Nobel de Economia.

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