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Perguntas e respostas sobre o livro “Fit for Purpose”

| por Ben Linders Seguir 23 Seguidores , traduzido por Eduardo Kuwakino Seguir 1 Seguidores em 27 mar 2018. Tempo estimado de leitura: 15 minutos |

Pontos Principais

  • "Moldar-se ao propósito" é o conceito mais simples no qual um produto ou serviço está adequado ao propósito que levou o consumidor a escolher o produto.
  • Alcançar a adequação ao propósito em cada contexto pode ser difícil. Os empreendedores e criadores de produtos e serviços precisam de um sistema para entender os "porquês" de seus clientes.
  • O Framework F4P inclui instruções em: segmentar seu mercado por propósito de cliente, determinar os critérios que os clientes usam para escolher entre competidores, e um poderoso call-to-action em métricas e KPIs.
  • O Framework F4P combina ambas abordagens baseadas em narrativa e em dados para compreender segmentos de clientes, seus critérios e avaliar o grau de adequação. As empresas podem usar essas abordagens para atender melhor seus clientes e encontrar os clientes certos para atender.
  • Entender os segmentos de mercado definidos por propósito e entender os critérios de escolha dos clientes deve estar entre as principais estratégias de negócio para assegurar alinhamento organizacional e sobrevivência do negócio a longo prazo.

O livro "Fit for Purpose", escrito por David Anderson e Alexei Zheglov, explora como as empresas podem entender seus clientes e desenvolver produtos que casam com seus propósitos. O livro fornece um framework para ajudar a entender os propósitos dos clientes e segmentar seu mercado de acordo com eles, além de gerenciar o portfólio de produtos e serviços para criar clientes felizes.

Uma parte do livro "Fit for Purpose" está disponível para download.

O InfoQ entrevistou Anderson e Zheglov sobre como servir melhor os segmentos de clientes, o que equipes de software podem fazer para aprender sobre seus clientes, e quais tipos de métricas podem ser usadas para medir a adequação de produtos e serviços,

InfoQ: Por que vocês escreveram esse livro?

David Anderson: Acredito que as pessoas não levem novas ideias a sério até que haja um livro como referência. Os livros legitimam conceitos.

Pessoalmente, me vejo parcialmente como um "autor". Não escrevo um livro há 7 anos. Você não pode ser um autor e não escrever. Foi-se o tempo!

Alexei Zheglov: Adequar-se a um propósito se tornou um assunto quente para mim nos últimos anos. Ele apareceu no meu próprio negócio e nos negócios de meus clientes. Tomei a frente desenvolvendo essas ideias em instruções práticas novas assim como também aplicando-as no meu dia a dia. Foi importante publicá-las, porque foi novo e pragmático, como as pessoas nos disseram em conversas tanto em conferências quanto atuando com clientes. Felizmente, na metade de 2017, tínhamos resultados concretos o suficiente, conselhos, exemplos, e histórias para esse livro.

InfoQ: A quem este livro é direcionado?

Anderson: O livro "Fit for Purpose" é para executivos, planejadores estratégicos, gerentes de produto, planejadores de produto, gerentes de portfólio, designers de serviços, gerentes de entrega de serviços, e qualquer um que queira entender melhor como gerenciar para o longo prazo e para a lucrabilidade nos mercados complexos e voláteis do século 21.

Zheglov: O David deu uma boa lista. Incluiria o setor público: cidadãos informados e servidores públicos. Nossos governos geralmente têm de decidir financiar e projetar futuros serviços, escolhidos por algum propósito pelos cidadãos. O que define se esses serviços estarão adequados a esses propósitos? Temos algumas histórias, boas e ruins.

InfoQ: O que significa "Fit-for-purpose" (adequar-se ao propósito)?

Anderson: "Adequar-se ao propósito" é o conceito muito simples que um produto ou serviço é adequado ao propósito que o cliente escolheu. O propósito do cliente pode ou não ser um propósito que o criador do produto ou serviço intencionou. Investigamos diversas variações no livro - se adequar ao propósito que foi intencionado; não se adequar ao propósito intencionado; se adequar, mas não ao propósito intencionado.

Zheglov: "Adequar-se ao propósito" é um conceito simples na verdade. Mas incluído em um contexto específico da necessidade de um cliente ou seu propósito, pode ser bem distante do óbvio e muito difícil de se conseguir. O propósito do cliente por si pode ser elusivo. Os clientes podem escolher intuitivamente. Do ponto de vista do empreendedor, ou do criador de produtos ou serviços, pode ser útil ter algum sistema para entender o propósito dos clientes e os critérios que influem nas decisões deles. Desenvolvemos um sistema e o incorporamos em nosso conceito de "adequar-se ao propósito".

InfoQ: Como podemos usar o framework "fit-for-purpose" para melhor atender os segmentos de clientes?

Anderson: O framework "Fit-for-Purpose" é o nome de um conjunto de ideias, conceitos e ferramentas descritos no livro. Utilizar o framework ajudará a entender os propósitos dos clientes e a segmentar o mercado de acordo com os propósitos. Além do mais, o livro ajudará a identificar os critérios que esses clientes utilizam para escolha - por que escolhem um produto ou serviço ao invés de outro - e seus pesos para adequação em relação a cada critério.

O framework é sobre aprender as características e funções que seus clientes consideram importantes - em termos de escolha - e a barra que você terá de medir para produzir capacidade ou performance aceitáveis. Todo o conceito é baseado na noção de que adequar-se ao propósito tem uma causa direta com a satisfação do cliente. Uma vez que entendemos o que as pessoas acham importante, e o limiar dos pesos que representam "bom o suficiente" em cada critério, podemos estabelecer métricas e medir para guiar nossas melhorias em nossas organizações.

Zheglov: De fato, o Framework F4P pode revelar os critérios de adequação possibilitando a melhoria de produtos ou serviços na forma como são percebidos por algum segmento de clientes. Porém, servir melhor um segmento específico não é a única possibilidade. Algumas vezes, os critérios de adequação mostram que já estamos servindo bem esse segmento. E pode ser importante não sobrecarregá-lo, particularmente se essa sobrecarga tem um alto custo, ou abre uma oportunidade aos competidores, ou tem um efeito colateral de acabar com outro segmento de valor. Em outros casos, o segmento pode não ser nosso objetivo. Nesse caso, devemos desligá-lo completamente.

InfoQ: Qual a visão de vocês ao utilizar personas para construir produtos ou serviços que se adequam às necessidades das pessoas?

Anderson: Tenho sido um fã de personas desde o fim dos anos 90 quando o livro do Alan Cooper, "The Inmates are Running the Asylum" foi publicado. Estava ativamente utilizando personas no primeiro projeto FDD (Feature-driven Development) na UOB (United Overseas Bank) em Cingapura naquele tempo. Mais a frente, introduzi o conceito na Nokia em 2000 e publiquei alguns artigos sobre isso junto a um extensa entrevista com o Alan Cooper. Então sou um grande fã!

No entanto, personas são atualmente apenas parte da metodologia de Cooper para o design interativo chamado de GDD (Goal-directed Design). O conceito principal é que todos os usuários têm um objetivo. Assim, o designer deveria procurar facilitar ao usuário atingir esse objetivo.

É importante perceber que nosso livro e o framework Fit-for-Purpose não são diretamente uma ferramenta para desenhar a usabilidade e a experiência do usuário. O Framework F4P é uma ferramenta para sucesso de negócios, marketing, estratégia, e pesquisa de mercado.

O alinhamento entre o Framework F4P e o GDD é o que o Cooper defende sobre todas as personas serem desenvolvidas ao redor de um único objetivo, enquanto empresas tradicionais, ainda 20 anos atrasadas, desenham personas ao redor de segmentos de mercado. A segmentação é geralmente baseada na demografia tradicional e Cooper defende que isso está errado, ultrapassado e falido. Um "propósito" no Framework F4P e um "objetivo" no GDD são essencialmente a mesma coisa. Então utilizar o Framework F4P em planejamento estratégico e de marketing irá ajudar a alinhar corretamente a segmentação de mercado, possibilitando designers a usar personas adequadamente, como na visão de Cooper.

Zheglov: Para aqueles que querem utilizar personas, o Framework F4P ajuda a fazer personas da forma correta! Podemos evitar substituições perigosas de propósito usando categorias demográficas, um engano que vemos muitas empresas cometerem.

Este engano não está limitado apenas à indústria de software. Voltei de uma viagem de negócios à Flórida. Viajei em uma conhecida companhia aérea que se divide em duas marcas, uma para viagens de negócios e outra para viagens de lazer. Meu destino foi atendido pela marca de "lazer" porque era na Flórida! Nunca se esqueça que a Flórida é também o terceiro maior estado e base de muitas grandes corporações. O serviço da companhia aérea estaria mais adequado a mim se eu estivesse indo à praia. Mas o serviço estava desenhado - e completamente implementado, com diversas regras para os empregados seguirem - para ser pouco adequado ao meu propósito naquele momento.

InfoQ: O que as equipes de software podem fazer para aprender sobre seus clientes?

Zheglov: As equipes de software podem aprender que todas as escolhas, mesmos as mais sutis, sobre arquitetura de software, design, processo de desenvolvimento, práticas, e acordos de trabalho da equipe podem ter consequências profundas na adequação do produto no ponto de vista do cliente. Entender seus clientes, seus propósitos e seus critérios de escolha podem definir as escolhas pela composição da equipe, acordos de trabalho, práticas e assim por diante. As escolhas que são mais importantes no contexto de um propósito de cliente podem se provar inadequados ou insuficiente em outros. Apesar disso, também ajuda a não ter noções pré-concebidas de soluções de processos ou metodologias apropriadas, e a não julgar as existentes. Ao explorar "adequar-se ao propósito", as empresas podem aprender que o tempo de processo é importante de forma praticamente universal. Porém, o fator determinante do tempo de processo não é a performance da equipe, mas como as diversas equipes, grupos e departamentos da empresa interagem uns com os outros. Essa percepção pode estimular as ações de liderança necessárias para as melhorias. Estamos confiantes que adequar-se ao propósito irá ajudar as empresas a alcançar unidade de propósito - o quanto equipes e indivíduos fazem decisões autônomas, mas alinhadas com a estratégia comum.

Anderson: É importante ter uma definição de "cliente". Clientes são as pessoas que escolhem seu produto e serviço e pagam por ele. Clientes e usuários não são equivalentes. No livro, nossa personagem Neeta compra pizza para sua equipe de desenvolvimento e para seus filhos. Ela não é o cliente da pizza, ela é a pessoa que escolhe o restaurante e faz o pedido.

Então, o Framework F4P foi projetado para ajudar qualquer pessoa em serviços profissionais - incluindo desenvolvedores de software - a entender por que alguém escolhe um, e o que é importante pra ela em termos de design, implementação, e entrega de serviço. Isso se torna particularmente importante em uma situação de fornecimento interno em que o prestador de serviço, como o desenvolvimento de software, é um fornecedor monopolizado. O framework F4P ajuda desenvolvedores de software a entender que precisam estar focados para criar clientes felizes com seus serviços. Essas pessoas são geralmente referenciadas como "donos do negócio", "gerentes de produto", "partes envolvidas" ou outro termo similar. O usuário final do software é o menos importante diretamente; já no Framework F4P, os desenvolvedores perguntam "quem é o cliente e o que eles esperam?". Por exemplo, o cliente e as partes interessadas podem ser executivos seniores do banco e a autoridade regulatória do banco. O que eles esperam são atualizações entregues e funcionando em produção ou antes do prazo final para o início de novas regras. Quando todo o negócio se pergunta sobre seus clientes, "quem são nossos clientes e o que eles esperam (de nosso software)?", então os clientes que fizeram a decisão de comprar se tornam o foco da análise.

InfoQ: Quais tipos de métricas podemos utilizar para medir a adequação de produtos ou serviços?

Anderson: Acredito que uma das mais importantes, se não a mais importante, lições do livro é que não sabemos quais métricas importam até entendermos o propósito do cliente, seus critérios de escolha e os pesos de cada critério. As métricas que importam são os critérios de adequação usados para a escolha. Sugerimos que isso se torne os "indicadores chave de performance" ou KPIs. Há, no entanto, critérios de adequação recorrentes - tempo de entrega, qualidade (tanto funcional como não-funcional), conformidade com segurança de requisitos regulatórios, e até mesmo precificação (mas em relação aos níveis dos outros três).

Zheglov: O tempo de mercado (time to market) certamente estará entre essas métricas. Podemos também chamá-lo de lead time, pois - faça duas perguntas: "quando precisamos disso?" e "quando devemos começar?" - um desses momentos precede (leads) o outro em bastante tempo. Diferenciamos diversas características de tempo: duração, previsibilidade, pontualidade. Para empresas onde produtos ou serviços tem pouco tempo de prateleira e para empresas encarando diversas demandas regulatórias, a previsibilidade e pontualidade são geralmente capacidades muito importantes de se ter. No contexto SaaS, haverá um número de critérios funcionais (o produto possui esse recurso?) e não-funcionais de adequação. Mais tarde serão incluídas diversas "-ilidades" (número de usuários concorrentes, latência, tempo médio de correção ou entre falhas, etc) e pode ser difícil de conseguir. Devem haver muitos critérios de conformidade também.

No entanto, "o universo das métricas é vasto e continua em expansão!". As empresas já estão mergulhando em dados e métricas. Como o David disse, é crucial entender o propósito do cliente primeiro. E então ter certeza que medimos relativamente poucos critérios de adequação que os clientes usam, conscientemente ou não, para escolha. Além disso, os critérios de adequação e seus pesos serão diferentes em diferentes segmentos de mercado. Assim, é importante avaliar a adequação ao propósito não apenas no conjunto, mas separadamente em cada segmento.

InfoQ: Quais os seus conselhos para a sobrevivência de longo prazo dos negócios?

Zheglov: Os negócios assumem riscos todos os dias. Assim, para sobreviver no longo prazo, é necessário que o risco de falir, ter uma falha catastrófica, seja bem pequena, preferencialmente zero. Um negócio de longo prazo deve ser robusto. Pegue os riscos que pode medir, gerencie os riscos que toma. O Interessante é que parte do conhecimento que desenvolvemos sobre adequação ao propósito é sobre o quê podemos buscar ao invés de buscar a adequação ao propósito. Por exemplo, uma empresa pode explorar sua posição de monopólio. Ou isso pode estabelecer um esquema de lealdade para prender clientes. Ou pode fazer crescer o capital e usá-lo para baixar o preço em relação aos competidores até que eles desistam. O que essas e muitas outras possíveis abordagens têm em comum? Elas são frágeis. E o tempo quebra o que é frágil.

Imagine um grande banco que está, de algum modo, preocupado com as startups fintech. Para cada uma dessas fintechs, há segmentos de mercado, definidos pelo propósito - e esse é um diferencial importante - por propósito e não por geografia ou demografia (veja a pergunta acima sobre personas). A startup objetiva servir um segmento, acertando os critérios de adequação perfeitamente. Adequar-se ao propósito também oferece oportunidades para grandes bancos. Essas oportunidades estão em encontrar segmentos continuamente e explorando-os ao entregar produtos e serviços adequados ao propósito. Múltiplos segmentos e ofertas adequadas ao propósito formam um portfólio diverso e robusto de produtos e serviços.

Anderson: A teoria é simples: a sobrevivência do negócio vem de clientes felizes que escolhem seus produtos ou serviços repetidas vezes. No entanto, a paisagem está sempre mudando. É muito complexo. Clientes e outras partes interessadas mudam de opinião e gosto ou seus propósitos mudam, conforme crescem e as circunstâncias da vida mudam. No final, toda a identidade de um negócio pode estar em risco e sua sobrevivência estagnada porque uma nova tecnologia tira a necessidade das soluções existentes.

O Alexei dá uma boa resposta. Ele destaca a largura, profundidade e riqueza desse tópico. Descobrimos que não podemos documentar tudo que sabemos sobre sobrevivência de negócios ou adequação ao propósito em um único volume, então estamos planejando uma trilogia de livros sobre sobrevivência de negócios em que Fit-for-Purpose é o primeiro. Como se manter adequado ao propósito face a rápidas insurgências como Alexei descreve com as fintechs será um ponto chave do segundo livro. É importante saber como se manter adequado ao propósito conforme as condições externas mudam - como o gosto dos clientes e suas expectativas, como as regulamentações mudam, como os segmentos de mercado vêm e vão.

Além disso, planejadores estratégicos e empreendedores precisam saber como sobreviver a disrupções, inovação descontínua ou mudanças regulatórias significativas. Os líderes precisam evitar armadilhas na cultura de suas empresas, o que significa que irão falhar ao conectar uma nova geração de produtos e serviços que casem com as expectativas da nova geração de clientes. A falha da Nokia no mercado de smartphones é um exemplo que era evitável. Geralmente a identidade ou auto-imagem de um negócio é o maior fator em sua falha. A sociologia e a cultura de negócio podem ser abordados com engenharia. A cultura é um produto de valores e ações. Uma cultura que é muito conformista pode levar a falhas catastróficas conhecida como "grupo de pensamento de erros". Erros como esse ocorrido na Nokia e no Royal Bank of Scotland. Há muito a se dizer sobre cultura e liderança. A ideia de um líder como engenheiro social - alguém que lidera uma mudança de identidade, uma mudança nos valores, uma mudança de cultura - o que chamamos de "Liderança nível 6"!

Sobre os Autores

David J Anderson é um inovador do pensamento gerencial para negócios do século 21. É presidente do Lean Kanban Inc., uma empresa de treinamentos, consultorias, eventos e publicações, tornando novas ideias acessíveis a gerentes pelo mundo. Tem mais de 30 anos de experiência em indústrias de alta tecnologia, começando por games no início dos anos 1980. Já trabalhou na IBM, Sprint, Motorola e Microsoft, assim como em diversas startups. Foi pioneiro no Kanban Method e também no Enterprise Services Planning. Acompanhe-o no Twitter em @f4p_dja.

Alexei Zheglov é um consultor de gestão baseado em Waterloo, Ontario, Canadá. Inicialmente formado como matemático e engenheiro de software. Depois, por muitos anos, experimentou como empresas modernas trabalham com todo o tipo de problemas quando tentam produzir e entregar produtos intelectualmente complexos ou serviços aos clientes. Hoje em dia, leva instruções pragmáticas e executáveis a essas empresas para trabalharem melhor. Faz isso com seu próprio negócio de consultoria e treinamentos, servindo uma variedade de clientes, cada um com seu próprio significado de "adequar-se ao propósito". Acompanhe-o no Twitter em @az1.

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