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Gerenciamento de mudanças no século 21, ciência comportamental - Q&A sobre o livro Impacto

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Pontos Principais

  • Observe atentamente os modelos de mudança que você usa como líder ou especialista. Eles produzem resultados? Por quê ou por que não?
  • As intervenções científicas comportamentais às vezes podem produzir grandes mudanças no comportamento de maneira muito eficiente, sem o trabalho duro e o trabalho pesado exigidos com a persuasão
  • A maioria das empresas não tira vantagem suficiente das novas tecnologias digitais ao envolver a força de trabalho com mudanças
  • Preparar-se para o futuro do trabalho exige esforço em vários níveis - gerencie sua carreira de olho no futuro (e seja ágil), gerencie deslocamentos e mudanças de emprego humanamente, assegure-se de que os políticos que você eleger tenham os interesses dos (potencialmente) 10 milhões de trabalhadores que estão desalocados - "à medida que os locais de trabalho se tornam mais tecnologicamente capacitados, paradoxalmente somos moralmente obrigados a torná-los também mais humanos"
  • Atualize seus modelos de liderança e aprendizado organizacional - livre-se dos mitos e trabalhe em modelos adequados para este século

O livro Impact, de Paul Gibbons, explora como liderar e gerenciar mudanças no século 21 para apoiar transformações digitais, levando em consideração as necessidades da geração millennials (Geração Y) e da geração Z. Ele descreve como podemos humanizar a mudança e usar modelos e diálogos para apoiar a mudança de comportamento.

Leitores do Infoq podem fazer o download de uma amostra do livro Impact.

O InfoQ entrevistou Gibbons sobre a necessidade de novos tipos de liderança, por que as abordagens da liderança do século 20 não funcionam mais, e como gerenciar mudanças para criar um impacto.

InfoQ: O que fez você escrever este livro?

Paul Gibbons: Meu grande projeto é trazer mudanças organizacionais para o século 21 - a maior parte do que líderes e especialistas usam foi criada no século 20 sem levar em conta as expectativas dos millennials, sem entender a tecnologia e as comunicações, e sem entender a ciência comportamental.

Eu tentei escrever um livro que seja atual, mas infelizmente, assim que uma frase termina, ela já está ultrapassada. Consegui captar alguns temas que espero que os leitores achem interessantes.

InfoQ: A quem se destina?

Gibbons: Mudança não é apenas para especialistas! Escrevi o livro Impact para atrair ambos especialistas em mudança e a liderança executiva em geral. Os especialistas em mudanças podem desbancar os modelos de Kotter e Prosci - eles eram excelentes em seus dias, mas são simplesmente antigos. Os executivos em geral terão uma base sólida nos novos princípios de mudança e na liderança de mudança.

A mudança é constante (não apenas quando os projetos acontecem) e responde por 80% do trabalho do gerente, ou pelo menos 80% de suas dores de cabeça. Mas onde o líder pode aprender sobre isso? Certamente, não nos programas de graduação das escolas de negócios e raramente nos melhores programas de educação executiva: Duke, Oxford, e Columbia.

Embora eu não ache que não-especialistas se tornarão especialistas nas difíceis artes da facilitação (intervenções em grandes grupos, coaching, planejamento de comunicações, treinamento, e desenvolvimento da empresa), acho que eles precisam entender a ciência comportamental contemporânea o suficiente para fazer perguntas difíceis. Precisam entender a diferença entre os processos de planejamento ágil e em cascata (e o que isso significa para liderar a mudança). Precisam dominar como pensar sistemicamente sobre a mudança e entender o quanto a comunicação e influência mudaram no século 21 devido à tecnologia e à cultura dos millennials.

Eles também precisam conhecer uma meia dúzia de modelos. Não aqueles desbancados pela pesquisa, não os modelos de mudança elaborados nos anos 90 e antes, porque simplesmente não são mais relevantes. Alguns oferecem conselhos totalmente enganosos para os líderes da era digital. Kotter, Collins, Hiatt, e Conner eram pensadores preditivos e inovadores em mudança - mas hoje em dia, a capa de seus livros precisam daquelas tarjas de saúde do governo.

InfoQ: De onde vem a necessidade de novos tipos de liderança?

Gibbons: Existem novos modelos de poder. Desde o Iluminismo, estivemos nos afastando lentamente do poder autoritário de cima para baixo (pense em Reis e Clero). Hoje, o poder é investido em hierarquias corporativas, e enquanto essas hierarquias de conhecimento, experiência, e autoridade sempre existirão, como o poder é usado está mudando.

Simplesmente, a cultura está novamente se afastando lentamente da noção de que as pessoas podem ser instruídas sobre o que fazer - "gostem ou nao." Hoje, o empregado espera que o trabalho seja direcionado a propósitos, que os empregadores se preocupem com seu bem-estar, e que se envolvam (de maneira significativa) nas decisões, são apenas alguns exemplos. Os propulsores dessa cultura dos millennials levam a novas expectativas em comunicação, ciência comportamental, e ritmo da mudança / IA / robótica.

InfoQ: O que há de errado com as abordagens de liderança do século 20? Por que não funcionam mais?

Gibbons: Muitos são baseados em mitos psicológicos - por exemplo, estilos de aprendizagem. A liderança se concentra menos agora na liderança da tarefa (dizendo às pessoas o que fazer), e mais na criação de um contexto e cultura em que as pessoas possam se auto-organizar.

Tentei resumir um livro densamente compacto sobre o que podem ser algumas das sugestões práticas. Isso pode variar, mas como eu vejo agora, algumas das coisas que espero que as pessoas usem são:

  • Como direcionar as práticas de mudança aproveitando a ciência e a tecnologia do século 21 - mude mais rápido, mude a cultura, crie empresas ágeis e dinâmicas
  • O que jogar fora - mitos que causam dor e ineficácia e irritam os funcionários
  • Entenda a oportunidade na ciência do comportamento - exemplos de empresas da Fortune 100, incluindo o Google
  • Atualizar nossas tecnologias sociais - liderar, inspirar, colaborar, decidir, aprender, e compartilhar para acompanhar a transformação digital
  • Pegue as ideias mais recentes sobre como preparar sua cultura e mentalidade para a transformação digital e o futuro do trabalho
  • Descubra como as organizações líderes influenciam, desde o planejamento até o envolvimento constante
  • Aprenda a usar as ideias das ciências comportamentais para mudar comportamentos e liderar mudanças
  • Descubra o que há de mais recente em combate ao preconceito - para pessoas, equipes, e sua empresa
  • Discernir sobre quais modelos de mudança do século 20 devem ser descartados e o por quê, e quais princípios de mudança do século 21 devem substituí-los

InfoQ: Existem muitos modelos de mudanças e muitas boas práticas em gerenciamento de mudanças. Ainda assim, muitas iniciativas de mudança fracassam. O que impede as empresas de aplicar o que está disponível?

Gibbons: Bem, se as práticas fossem boas, a mudança não falharia tanto. Certamente, do ponto de vista da gestão de riscos, os retornos serão probabilísticos, mas o resultado médio ainda é de cerca de 40% de falha. As práticas de mudança são: a) ainda no século 20 e b) ainda recebidas com suspeita pelos executivos. Começando pelo item 'b', a maioria dos executivos se considera bom em lidar com pessoas - elas atribuem, às vezes falsamente, seu sucesso às habilidades com pessoas. Mas o efeito Dunning Kruger sugere que, às vezes, as pessoas menos competentes são as mais confiantes. Essencialmente, nenhum curso de administração ensina as pessoas sobre a mudança em seus currículos de graduação - mas muito do que elas são convidadas a fazer é liderar a mudança. Além disso, como falo no livro, os executivos acreditam em algumas coisas estúpidas sobre como a mudança funciona e como as pessoas mudam.

Em segundo lugar, a maioria dos modelos do tipo Kotter avançou no pensamento sobre a mudança no século 20, mas está desatualizada - não tendo conseguido acompanhar o pensamento mais recente e as mudanças nas estruturas culturais e organizacionais. Devo acrescentar que modelos como Kotter levam pouco em conta os insights do modelo ágil.

InfoQ: Quais são as suas sugestões para os gerentes envolvidos em mudanças em pequena escala?

Gibbons: Envolva as pessoas cedo. E se são poucas, digamos abaixo de 100, envolva a todos. Inicie um grupo de discussão. Estabeleça limites em torno da discussão - "Estamos discutindo isso, por enquanto aquilo está fora de questão". Ouça abertamente os comentários deles. Co-crie uma visão com eles - "Como você acha que será se acertarmos isso?"

InfoQ: Um dos tópicos explorados em seu livro é humanizar a mudança. Pode elaborar como isso pode ser feito?

Gibbons: Existem tantas dimensões que merece outro livro (e provavelmente terá um!). Está aninhado dentro dos negócios humanizadores, o que significa:

  • Considerar valores humanísticos (dignidade, inclusão, auto-atualização)
  • Concentrar-se no florescimento humano
  • Mudar os incentivos para que o tripé da sustentabilidade torne-se mais do que uma aspiração
  • Reorientar os negócios para o florescimento humano

Tomando apenas os incentivos - precisamos de negócios com o tripé: pessoas, planeta, e lucro. Os incentivos distorcem o comportamento dos negócios em relação a este último. Então, como nós, como sociedade, mudamos os incentivos?

InfoQ: Qual a sua opinião sobre a mudança de comportamento?

Gibbons: Coerção não funciona; incentivos são imprevisíveis. Em outras palavras, recompensas e punição são de valor questionável.

Por exemplo, está estabelecido que a punição não altera o comportamento a longo prazo. O medo da punição tem efeitos neuropsicológicos que prejudicam o moral e a criatividade. Mesmo deixar de falar sobre consequências negativas pode provocar ansiedade. Os executivos precisam ter muita atenção à criação de uma cultura onde o medo é usado para impulsionar a mudança. (Perversamente, isso foi considerado padrão nas décadas de 1990 e 2000, você deve ter ouvido falar - "crie uma plataforma em chamas".)

O que funciona é pensar em mudança de comportamento em termos de hábitos. De fato, uma das ideias de um livro anterior é que a cultura é uma coleção de hábitos, e a mudança cultural se resume a uma mudança de hábito.

Não pense em mudar as mentes primeiro e as ações depois, mas pense primeiro em comportamentos, e a mentalidade seguirá. O uso da ciência comportamental é um atalho para a motivação. Os hábitos são um bom exemplo - alguém com um hábito de correr não vai ficar debatendo sobre se ele quer correr ou não.

InfoQ: Como o mundo digital - por exemplo, sistemas de fluxo contínuo e diálogo - suporta mudanças de comportamento?

Gibbons: Os modelos puxados usam a curiosidade humana. Deixe-os curiosos - eles puxarão, depois compartilharão nas mídias sociais e darão a puxada para você. As comunicações corporativas são secas como poeira. Líderes esperam que as pessoas leiam suas coisas porque são líderes - desculpe, cara. As pessoas estão cheias de coisas para fazer - não desperdice a atenção a elas.

Por exemplo, os seres humanos não precisam de incentivos para compartilhar fotos de gatos. Portanto, se você postar uma boa foto de gato, pode obter um trilhão de compartilhamentos (estou brincando). No jornalismo, sabemos que muitos de nossos leitores não serão, digamos, assinantes do Guardian, mas sim, amigos dos assinantes do Guardian que compartilharam algo que eles valorizam. É por isso que, nos estudos de mídia, chamamos o público de "as pessoas anteriormente conhecidas como público" - a palavra jargão para isso é "prosumers" (um consumidor proativo).

Portanto, crie conteúdo e mensagens que as pessoas desejam compartilhar e tenha a plataforma certa (redes sociais corporativas, Slack) para que eles possam fazer isso.

InfoQ: Agora que o livro foi lançado, quais são suas reflexões? Que tipo de feedback está recebendo?

Gibbons: Algumas coisas são:

  • Estou recebendo muitas críticas do status quo. Amigos me chamam de desmascarador-chefe, outros com interesses pessoais são muito menos elogiosos. Eu me sinto um pouco como a Eleven, do Stranger Things, enfrentando o monstro Harvard. As ideias da Harvard sobre mudanças nos anos 90 foram muito úteis - agora elas estão completamente desatualizadas e estão muito atrás das melhores práticas. Em geral, o cânone da mudança está cheio de bobagens e mitos. Ainda não se sabe se um cara de uma pequena cidade do Colorado pode derrubar os grandes gurus. Certamente há um custo em popularidade, pois as pessoas investiram em aprender sobre essas ideias. Geralmente, os negócios estão na Idade Triássica (perdoe a hipérbole, talvez no Cretáceo) - formas disfuncionais de se envolver e influenciar, deixando de tirar proveito da ciência comportamental, acreditando em muitas bobagens.
  • A maioria dos meus pedidos de apresentações são menos sobre mudança e liderança, e mais sobre os efeitos humanos da IA, a ética da IA, e como a 4ª Revolução Industrial está afetando as pessoas - acrescentei tudo isso como contexto quando escrevi sobre mudança. É interessante para mim que os leitores pareçam se concentrar nisso. No futuro do trabalho - quando os trabalhadores intelectuais compartilharem o trabalho com as máquinas - eles precisam saber como não se tornar redundante e precisam ter as habilidades necessárias para gerenciar carreiras e a capacidade de criar.
  • No momento em que escrevia essas últimas palavras, a Business Roundtable (cerca de 200 CEOs de empresas liderados por Jamie Dimon, do JP Morgan) emitiu uma proclamação - de que precisamos parar de nos concentrar negligentemente no lucro. Como professor de ética nos negócios, tive sentimentos contraditórios, como 'Caramba, estão acordando para a importância dos stakeholders, pessoas, comunidades, e meio ambiente - bem-vindos a festa - já é hora!'. Minha opinião sobre a Roundtable é que humanizar os negócios é fundamental, e falo sobre a minha experiência no Reino Unido trabalhando com a Shell e outras empresas em sustentabilidade (incluindo a Unilever, com o Polman) há uma década. É justo dizer que, quando se trata dessas ideias, as empresas americanas estão um pouco (ou bastante) atrasadas.
  • Fico surpreso ao conversar com a geração do milênio e a geração Z e ouvir que seus locais de trabalho insistem em usar métodos "analógicos", métodos que nunca foram muito produtivos (workshops, treinamento, comunicações); e o fracasso das empresas em tirar proveito da ACT (tecnologia de comunicação avançada) como Slack, MS Teams - e sua falha em pensar como profissionais de marketing. Aqui, vale a pena repetir a mensagem: faça com que eles sejam seus compartilhadores e comunicadores, produzindo conteúdo que amEm compartilhar, use vídeos, humor, irreverência, vlogs de CEOs etc.
  • Mesmo morando nos EUA, tentei ser global em perspectiva, e provavelmente falhei. A maior parte da minha carreira foi na Europa - Paris, Londres, Budapeste, Dusseldorf e Madri.

Sobre o autor do livro

Meu irmão tem sua espada, o rei Robert tem o seu martelo de guerra, e eu tenho a minha mente ... e uma mente precisa de livros como uma espada precisa de uma pedra de amolar para manter afiada. - Tyrion Lannister

Paul Gibbons tem uma carreira de 40 anos, abrangendo negócios e academia internacionais. Sua pesquisa e livros exploram como a filosofia e a ciência podem ser usadas para esclarecer o pensamento empresarial contemporâneo, desmascarar mitos e pseudociência, e resolver problemas práticos de negócios, incluindo mudança de cultura, desenvolvimento de líderes, e uso de análises e evidências para tomar decisões estratégicas. A formação acadêmica de Gibbons - tendo começado na área da matemática, depois economia, neurociência, psicologia, e filosofia - permite que ele traga perspectivas para os negócios que não são normalmente encontrados nos livros tradicionais de negócios.

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