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Bate papo sobre o livro Gamificação Infinita

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Pontos Principais

  • A maioria dos gerentes não percebe que estão gamificando a equipe;

  • A comparação é complicada porque precisamos torná-la o mais equitativa possível;

  • Muitas vezes os programas de gamificação tornam-se complexos porque tentam alcançar tudo através da pontuação;

  • “Apenas a adesão consegue engajamento”;

  • O princípio chave no design de badges é que deve significar algo fora do contexto do programa de gamificação.

O livro Infinite Gamification (traduzido para o português, Gamificação Infinita), de Toby Beresford, explica como criar programas de gamificação sustentáveis ​​que motivam as equipes e os indivíduos a focarem na melhoria contínua, usando diretrizes primárias, pontuações, medições e badges. Usando a gamificação, podemos criar scorecards das equipes para orientar o comportamento.

Os leitores do InfoQ podem baixar um trecho do Infinite Gamification (em inglês).

O InfoQ entrevistou Toby Beresford sobre a gamificação infinita, como podemos usar pontuações e métricas, definir as diretrizes primárias, criar a adesão e o engajamento, e como conduzir o comportamento focado nas badges e na avaliação e melhoria de programas de gamificação.

InfoQ: O que te motivou a escrever o livro?

Toby Beresford: Percebi que muitos gerentes estavam usando métricas e metas quantitativas com as equipes, mas não percebiam que estavam gamificando-as. Queria fornecer checklists simples e abrangentes para qualquer gerente, para que pudessem pensar nos comportamentos que esperam que os scorecards criem.

InfoQ: A quem este livro se destina?

Beresford: O público principal são gerentes que trabalham com equipes digitais, perfeito para os leitores mais especializados e técnicos do infoQ. Frequentemente, quando estamos gerenciando, compartilhamos uma meta ou objetivos que têm algum número associado. Quando fazemos isso, estamos gamificando aqueles que esperamos que façam algo a respeito. Se os comportamentos resultantes são aqueles que queremos ou não, vai depender de quão bem projetamos o "programa" de gamificação infinita.

InfoQ: Como definiria a gamificação infinita?

Beresford: Primeiro, deixe-me explicar a gamificação em si. Ela acontece sempre que encorajamos alguém a fazer algo no mundo real usando uma interface semelhante a de um jogo. Por exemplo, um placar de vendas é uma interface muito parecida com um jogo. A maior parte da gamificação, como muitos jogos, tem um fim, um ponto onde conseguimos uma "vitória épica". Quando a gamificação é usada para aprendizagem, isso é algo trivial. É o que chamamos de "gamificação finita", pois há um ponto em que podemos concluí-la. Meu foco tem sido outro, um tanto mais sutil, mas que na verdade prevaleceu por muito mais tempo, que é a "gamificação infinita". Este é um modelo de programa que pode durar para sempre. É sustentável. Um bom exemplo de programa de gamificação infinita é a Federação Nacional de Futebol Americano (NFL - National Football League). Todos os anos jogadores e times competem entre si. Eventualmente alguém ganha o campeonato nacional, porém, no ano seguinte, tudo começa de novo. A gamificação infinita é onde está o maior fluxo de dinheiro. A NFL, vale 91 bilhões de dólares, de acordo com um artigo da Forbes (The NFL's Most Valuable Teams 2019: Cowboys Lead League at $ 5.5 bilhões).

InfoQ: Por que as pontuações são tão importantes? Qual seu propósito?

Beresford: Todos nós olhamos para pontuações todos os dias. Pode ser tão simples quanto um teste rápido de sanidade, como por exemplo, "Estou fazendo a coisa certa?", que pode ter uma resposta binária. Também pode ser muito sofisticado, levando em consideração vários inputs em uma única pontuação consolidada no final.

Todos nós temos uma série de pontuações que acreditamos serem importantes, pois fornecem um sinal que nos ajuda a progredir em nossa jornada. Seja qual for o caminho que estamos percorrendo, esses pontos não são estáticos e mudarão com o tempo, então quando começamos a correr, por exemplo, um aplicativo de um smartband nos diz que cinco quilômetros é o suficiente, mas quando estivermos em forma podemos nos envolver em algo mais desafiador, como o Strava ou até mesmo um evento virtual como o Vitality Running World Cup.

InfoQ: Como podemos criar uma boa definição da diretiva principal para o programa de gamificação?

Beresford: Um problema típico com qualquer tipo de mudança de comportamento (ou gerenciamento com métricas) é que tentamos mudar vários comportamentos ao mesmo tempo. É algo completamente surreal de se conseguir. Muitas vezes, os programas de gamificação tornam-se complexos porque tentam realizar muito com uma pontuação. Normalmente, é melhor dividir vários objetivos em vários programas.

Ao escrever uma diretiva primária clara para cada programa, nos forçamos a definir não apenas o objetivo real, mas também, para quem se destina este objetivo. Isso nos ajuda a descobrir quem deve bancar para executar o programa!

As escolas são um bom exemplo de onde existem diferentes programas para diferentes diretrizes primárias. Por exemplo:

"Para incentivar viagens ecológicas para a escola", realizaremos um programa infinito de gamificação, reconhecendo as crianças por cada dia que caminham para a escola ao invés de virem de carro.

"Para melhorar a frequência", faremos um programa que penaliza as crianças por faltas não autorizadas e mostraremos a elas o seu percentual de frequência a cada semestre.

As duas diretrizes principais (viagens ecológicas e melhorar a frequência) dão origem a dois programas diferentes de gamificação infinita no ambiente escolar.

InfoQ: De que maneiras podemos apresentar pontuações para criar um buy-in?

Beresford: Um dos meus mantras tem sido "apenas a adesão consegue engajamento". Uma das melhores maneiras de apresentar as pontuações aos funcionários é oferecendo-as como algo opcional e encorajando a maior quantidade de pessoas possível a entrar no sistema. Isso nos força a concentrar os benefícios do programa tanto para os indivíduos como também para a empresa. Por exemplo, quando a PWC tentou executar um programa de "vendas sociais" para os funcionários, incentivando-os a usar a mídia social para promover o negócio, obtiveram uma baixa taxa de adoção. Ao invés disso, reformularam o programa como sendo um "PWC Global Power 100", jogando com um espírito de competição leve entre as equipes. Este programa foi totalmente opt-in e obteve centenas de inscrições desde a formação, incentivando os colaboradores a promoverem o negócio através dos perfis das mídias sociais pessoais.

InfoQ: Qual conselho daria sobre como fornecer métricas aos jogadores?

Beresford: De um modo geral, mais transparência é algo bom. Os jogadores querem saber como a pontuação é calculada e querem encontrar a maneira mais barata de melhorar a pontuação. Essa é a natureza humana. Um bom programa permite isso e gerencia o risco de acordo com o sistema. No livro, listo 12 técnicas diferentes de anti-jogos que podemos usar.

Em alguns casos, é necessário ocultar como as métricas são exatamente usadas. O Google faz isso, quando gamifica sites usando o algoritmo "PageRank". Os sites não sabem exatamente o que lhes dá a pontuação mais alta, caso contrário, iriam burlar o algoritmo, mas o Google fornece princípios gerais para orientar os desenvolvedores.

InfoQ: Comparar pontuações pode ser complicado. A sugestão geralmente é não fazer isso. Que formas mais saudáveis ​​de comparação pode sugerir?

Beresford: Para indivíduos, acho sempre útil poder comparar o desempenho atual com o anterior. Quando tentamos perder peso, fazemos isso instintivamente. Perdi meio quilo esta semana, contra um quilo da semana passada, e assim por diante. É um bom exemplo de métrica que não necessariamente desejamos comparar com outras. Realmente não importa para mim se outras pessoas do meu grupo de perda de peso perderam mais ou menos do que eu.

No entanto, uma estratégia alternativa que pode funcionar é focar na comparação entre grupos. Portanto, pegando o exemplo de perda de peso, podemos colocar dois grupos um contra o outro para ver qual grupo perdeu mais peso durante um período de tempo.

A comparação é complicada porque precisamos torná-la o mais justa possível, afinal, ninguém deve começar cada período de pontuação com uma vantagem injusta. Por exemplo, para considerar grupos de tamanhos diferentes, podemos usar uma métrica de média de perda de peso. Se os grupos tivessem pesos iniciais muito diferentes, poderíamos refinar a métrica como "porcentagem média de perda de peso", pois isso permitiria que os grupos com dietas mais leves competissem com grupos compostos por pessoas com maior peso.

InfoQ: Como podemos evitar as armadilhas do design que reduzem o envolvimento ou geram comportamentos indesejados?

Beresford: O segredo é conhecer as armadilhas para que possamos evitá-las. O livro lista as mais importantes a serem consideradas. A natureza humana é inerentemente complexa, sempre haverá mais armadilhas do que qualquer livro possa listar! Uma nova armadilha que ouvi recentemente foi "adicionar trabalho ao trabalho". Aqui o ponto é que precisamos evitar pedir aos jogadores para se rastrearem antes de fazer a atividade. Para uma equipe de vendas, isso pode ser pedir aos representantes que registrem manualmente o número de ligações que fazem a cada dia, ao invés de fazer isso automaticamente por meio dos registros de chamadas.

O verdadeiro problema é que a maioria dos gerentes não percebe que está realmente gamificando a equipe. Eles não sabem que precisam considerar o design de gamificação do programa. A realidade é que toda vez que colocamos uma pontuação, meta ou métrica na frente de alguém, esperamos que mude nosso comportamento para melhorar a pontuação, e isso é gamificação em poucas palavras!

InfoQ: Como podemos detectar quando as pessoas estão trapaceando o programa? Se isso acontecer, como devemos agir?

Beresford: Existem dois tipos de jogos a serem considerados aqui: Ou eles estão trapaceando ou encontraram uma maneira barata de marcar pontos, uma brecha no design do programa. Para trapaças, a melhor maneira de lidar com isso é ter um conjunto claro de regras e princípios que esperamos que os jogadores sigam, então, se encontrarmos alguém trapaceando, podemos conversar com eles e explicar que não estão agindo de acordo com as regras estabelecidas do programa. Na maioria dos casos, a pessoa desistirá, mas às vezes precisaremos aplicar uma sanção final de expulsá-lo do programa.

O segundo tipo de jogo, encontrar maneiras baratas de marcar pontos, é nossa obrigação consertar. O princípio aqui é "não culpe o jogador, culpe o jogo". Existem muitas técnicas que podemos fazer, por exemplo, tornar a atividade menos valiosa, limitar o número de pontos que podem ganhar com a atividade e assim por diante. O livro lista vários desses pontos. Para fazer isso, porém, precisamos ter enquadrado o programa como um que irá iterar ao longo do tempo. Muitos programas de gamificação são lançados como se essas fossem as regras finais e nada pudesse mudar. Esta é uma receita para o desastre. A maioria dos programas não dá certo da primeira vez. Sendo a natureza humana o que é, ao deixar espaço para desenvolver o programa, nos dará a flexibilidade para acertar com o tempo. É por isso que se comprometer com prêmios logo no início é imprudente. Se estamos oferecendo um prêmio por se comportar de acordo com um conjunto de regras específicas ("Ganhe um bônus de cem reais se fizer cinco novas vendas até o Natal"), por exemplo, iremos ficar preso a isso até o fim do período. Uma abordagem melhor é manter os prêmios em dinheiro para programas finitos com curtos períodos de tempo ("bônus de vinte reais para qualquer venda nas próximas 24 horas") e, em seguida, dedicar um tempo para desenvolver o programa de longo prazo ("Os melhores desempenhos de vendas serão baseados nas seguintes métricas. Observe que as métricas e ponderações relativas estão sujeitas a alterações a cada mês").

InfoQ: Como as badges podem ajudar a direcionar o comportamento que gostaríamos de ver?

Beresford: As badges são uma forma visual de afirmar uma pontuação ou conquista específica. O uso de uma plataforma de badges aberta como o Acclaim, por exemplo, tem o benefício adicional de torná-las compartilháveis nas redes sociais e pesquisáveis por empregadores em busca de habilidades ou realizações específicas. Acho que o princípio chave no design de badges é que devem significar algo fora do contexto do programa de gamificação. Realmente queremos que os jogadores compartilhem isso nas redes sociais, então deve fazer algum sentido para os amigos, familiares e ex-colegas deles.

InfoQ: Quais são as sugestões para avaliar e melhorar os programas de gamificação?

Beresford: Acho que é uma área interessante para desenvolver. Gosto de olhar os relatórios de "mudança do jogador", que mostram como os décimos dos jogadores mudaram em métricas específicas durante um longo período de tempo. Por exemplo, podemos ter um programa de vendas semanal que parece estar dando resultados, mas os 10% mais pobres da equipe melhoraram o desempenho tanto quanto os 10% melhores (ou vice-versa)? Esse tipo de análise pode fornecer aos designers de gamificação uma visão crucial de como precisam desenvolver o programa. Um bom programa precisa gerar melhorias para todos, não apenas para os de melhor ou pior desempenho. Uma segunda linha de investigação é avaliar os resultados de negócios gerados pelo programa de gamificação. É por isso que a primeira diretriz mencionada anteriormente é tão importante. Um programa que estava gerenciando gerou mais de um milhão de novos tweets com a marca da empresa na época, uma vitória clara para o departamento de marketing. No entanto, como o programa estava sendo financiado pelo departamento de vendas, esse benefício não foi avaliado pelos patrocinadores do programa. Obter a correspondência entre as metas de negócios e a mudança de comportamento que o programa impulsiona é fundamental.

Sobre o autor do livro

Toby Beresford é o autor de "Gamificação infinita: Como motivar a equipe até o fim dos tempos". É um especialista estabelecido em gamificação e mídia social. Já se apresentou na Sky News, como orador principal e trabalhou com empresas grandes e pequenas, incluindo a IBM e a PwC. Atualmente trabalha com a Veneficus Network. Chegou a gamificar as Nações Unidas para encorajar funcionários da ONU a usar a mídias sociais para promover o trabalho feito pela organização.

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