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Entrevista com o autor do livro How to Lead in Product Management

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Pontos Principais

  • As hard skills somente não são suficientes para se obter sucesso como gerente ou proprietário de produtos;

  • Desenvolver as habilidades corretas de liderança é crucial para orientar com sucesso os stakeholders e as equipes de desenvolvimento além de alcançar o sucesso do produto;

  • Criar confiança e fortalecer a empatia são pontos essenciais para liderar e influenciar efetivamente as pessoas;

  • Ouvir atentamente e aprender a resolver conflitos com êxito cria harmonia e promove a colaboração;

  • Retrospectivas pessoais e práticas de atenção plena ajudam os líderes a crescer e se desenvolver.

O livro How to Lead in Product Management, escrito por Roman Pichler, fornece soluções para que gerentes e proprietários de produtos possam liderar equipes de desenvolvimento e stakeholders. O livro abrange práticas como a criação de confiança, definição de objetivos do produto, capacidade de ouvir e falar, resolução de conflitos, e a garantia de adesão às decisões, a fim de alcançar o sucesso do produto.

Os leitores do InfoQ podem baixar um trecho do livro.

O InfoQ entrevistou Roman Pichler sobre os desafios de liderar os stakeholders e as equipes de desenvolvimento, como ter empatia, os estilos de liderança, a construção de confiança, a escuta e comunicação não violenta, a tomada de decisão colaborativa e por fim, a atenção plena e retrospectivas pessoais.

InfoQ: Por que escreveu este livro?

Roman Pichler: Escrevi o livro após me tornar cada vez mais consciente de que não basta que os gerentes e os proprietários de produtos possuam as hard skills, por exemplo, a capacidade de entrevistar usuários, de criar uma estratégia eficaz de produto e um roadmap de produto viável, além de priorizar o backlog do produto.

Os produtos são desenvolvidos, fornecidos e aprimorados por pessoas. Ser capaz de liderá-las efetivamente é crucial para alcançar o sucesso do produto. Além disso, praticamente todos os livros de liderança são voltados para gerentes de produção e executivos, e não oferecem nenhum conselho específico para líderes de produto.

InfoQ: Para quem o livro é destinado?

Pichler: Escrevi este livro tendo em mente pessoas que trabalham como gerentes de produto ou são proprietários de produtos Scrum, que são responsáveis por criar ou manter um produto bem-sucedido e por maximizar o valor do mesmo. Indivíduos que gerenciam ou treinam pessoas que trabalham com produtos, como chefe de gerenciamento de produtos, coach de produtos, Scrum Master e coach ágil também se beneficiarão ao lerem o livro.

InfoQ: Quais são os desafios de liderar os stakeholders e equipes de desenvolvimento? O que o torna tão especial?

Pichler: Ao meu ver existem seis desafios: Primeiro, geralmente as pessoas que trabalham com o produto não têm nenhum poder transacional. Não podem dizer aos stakeholders e aos membros da equipe de desenvolvimento o que fazer, nem atribuir tarefas a eles, além de normalmente não estarem em posição de oferecer bônus, aumento salarial ou outros incentivos.

Segundo, o grupo que as pessoas de produto precisam liderar pode ser grande e heterogêneo. As equipes de desenvolvimento multifuncional e os stakeholders de diferentes unidades de negócios podem facilmente incluir quinze pessoas.

Third, product people usually can't choose who the team members and stakeholders are. Instead, they rely on line management to staff the development team and to select representatives from the business units as stakeholders. They hence have to learn to work with the people present.

Terceiro, lideres de produto geralmente não conseguem escolher quem são os membros da equipe e os stakeholders. Ao invés disso, confiam na gerência de produção para formar a equipe de desenvolvimento e selecionar representantes das unidades de negócios como stakeholders. Portanto, precisam aprender a trabalhar com as pessoas que estão presentes.

Quarto, apesar de liderar pessoas ser um desafio por si só, gerentes de produtos também precisam contribuir ativamente para alcançar objetivos compartilhados e alcançar o sucesso do produto, por exemplo, realizando o trabalho de product discovery, priorizando o backlog ou ajudando a criar histórias de usuários. Nesse sentido, desempenham dois papéis: São líderes e colaboradores.

Quinto, gerentes de produto precisam fornecer liderança em três níveis: Visão, estratégia e tática. Isso garante a orientação necessária e uma tomada de decisão rápida e consistente, mas requer a navegação entre o quadro geral e os detalhes do produto.

Por último, mas não menos importante, trabalhar com equipes ágeis traz para a área de produto os benefícios das práticas ágeis, mas traz também a obrigação de segui-las. Isso inclui conceder à equipe de desenvolvimento o direito de determinar a carga e organização do trabalho.

InfoQ: No livro foi mencionado que a empatia é uma qualidade essencial da liderança. Pode nos explicar por quê?

Pichler: Vejo a empatia como a capacidade de entender os sentimentos, necessidades e interesses dos outros, adotando a perspectiva da outra pessoa, calçando seus sapatos. A empatia é possivelmente uma das mais importantes qualidades de liderança, pois permite influenciar outras pessoas e incentivar mudanças positivas.

Também cria confiança e segurança psicológica, ou seja, um ambiente em que as pessoas se sentem seguras e confortáveis para falar e serem elas mesmas. Isso é particularmente importante no contexto de produto, pois líderes de produto dependem da cooperação e da confiança dos stakeholders e da equipe de desenvolvimento, e a inovação exige que os envolvidos se sintam confortáveis em experimentar novas maneiras de fazer as coisas e a possibilidade de falhar.

InfoQ: Como os líderes podem descobrir quais estilos de liderança podem ser eficazes?

Pichler: Meu conselho é estar atento às necessidades das pessoas e considerar a situação em que nos encontramos. Afinal, o trabalho de um líder é orientar, ajudar e apoiar os outros.

Digamos que trabalhamos com um grupo de stakeholders e uma equipe de desenvolvedores recém-formados e essas pessoas possuem conhecimento limitado sobre o domínio, o mercado e o produto. Então provavelmente não seria útil adotar um estilo puramente visionário, estabelecer uma meta inspiradora e deixar que os indivíduos descubram como chegar lá. Pelo contrário, provavelmente seria necessário uma abordagem mais direta no começo.

Mas à medida que a coesão do grupo melhora, as pessoas começam a confiar umas nas outras, a colaboração se desenvolve e adquirem conhecimento relevante, é provável que um estilo de liderança que dá mais liberdade e autonomia seja apropriado.

InfoQ: Como os líderes podem criar confiança junto aos seus colaboradores, como desenvolvedores, Scrum Masters e stakeholders?

Pichler: Existem seis técnicas de construção de confiança que recomendo: Primeiro, simpatizar com as pessoas. Ter um interesse genuíno e respeitoso pelos indivíduos, independentemente de gostarmos deles ou não. Segundo, fazer um esforço para ouvi-los com atenção, sem julgar prematuramente ou rejeitar as ideias ou preocupações de alguém. Terceiro, falar e agir com integridade: Dizer o que é verdade e seguir nosso próprio discurso. Quarto, conhecer as pessoas e permitir que elas nos conheçam. Envolvê-las nas decisões de produtos e incentivá-las a compartilhar suas ideias e preocupações. Quinto, apoiar e oferecer ajuda sempre que possível e quando for apropriado. Por fim, fortalecer a experiência em gerenciamento de produtos. É difícil confiar e seguir alguém que não é competente no trabalho que faz. Isso parece ser algo que requer um esforço muito grande, mas ganhar a confiança da equipe é vital para guiá-la e avançar juntos.

InfoQ: O que os líderes podem fazer para melhorar o hábito de ouvir?

Pichler: Prestar atenção total à outra pessoa, principalmente quando estiver tendo uma conversa importante. Isso faz com que a pessoa se sinta valorizada e garante que não percamos nada de importante que ela esteja falando. Precisamos ouvir com a mente aberta e sermos curiosos de maneira respeitosa. Nos interessarmos sinceramente pelo indivíduo e pelo que tem a dizer, independentemente de concordarmos ou não com a pessoa. Prestar atenção não apenas ao que está sendo dito, mas também ficar atento às emoções e tentar entender os interesses e necessidades ocultos na conversa. Por fim, sejamos pacientes e vamos dar à outra pessoa tempo suficiente para compartilhar sua perspectiva. Não interromper o indivíduo é muito importante, pois isso não é apenas indelicado, mas pode fazer com que a pessoa se sinta insegura, rejeitada, magoada ou até irritada. Como consequência, o indivíduo será menos receptivo ao que temos a dizer ou até rejeitará nossa resposta.

Embora ouvir esteja no centro de qualquer conversa bem-sucedida, ouvir atentamente, principalmente quando não gostamos da outra pessoa ou quando não concordamos com sua perspectiva, é uma habilidade que os líderes precisam desenvolver. Isso cria confiança, eleva a conexões para algo mais profundo e ajuda a entender as necessidades e interesses ocultos das pessoas.

InfoQ: Como a comunicação não violenta pode nos ajudar a resolver conflitos?

Pichler: Desentendimentos e conflitos ocorrem naturalmente quando pessoas com diferentes perspectivas e necessidades interagem. Algo muito comum na área de produto. Infelizmente, nem sempre temos as habilidades para resolver os conflitos de maneira construtiva, para que ninguém fique frustrado, irritado ou magoado.

A comunicação não violenta (CNV) é uma estrutura criada por Marshall Rosenberg que ajuda as pessoas a ir além da discussão de quem está certo. Isso nos incentiva a tentar entender as perspectivas, sentimentos e necessidades um do outro a fim de resolver a disputa. Quando aplicado corretamente, a CVN pode gerar uma conexão mais profunda e confiável entre as partes conflitantes. No entanto, exige a disposição de parar de culpar os outros, de assumir a responsabilidade por nossas próprias ações e de estar aberto ao que o outro deseja e precisa.

InfoQ: Como um facilitador dedicado ajuda as pessoas a tomarem decisões colaborativas?

Pichler: Primeiro, deixe-me dizer que decisões colaborativas eficazes não resultam de compromissos alcançados ou de acordos intermediados. Em vez disso, eles são alcançadas por meio do trabalho em equipe, apreciando diversas perspectivas e procurando uma solução inclusiva.

Um facilitador qualificado garantirá que todos os envolvidos no processo de tomada de decisão sejam ouvidos, que ninguém domine ou seja dominado, e que o HIPPO (Opinião da Pessoa Mais Bem Paga, do inglês, Highest Paid Person's Opinion) não vença. Como a pessoa responsável pelo produto deve contribuir ativamente para a discussão, é difícil para o indivíduo ser ao mesmo tempo o facilitador.

Portanto, recomendo envolver um facilitador, principalmente quando os indivíduos não colaboraram antes entre si ou são novos na tomada de decisões em conjunto. Os experientes Scrum Masters e treinadores ágeis costumam facilitar e orientar o grupo no processo de tomada de decisão.

InfoQ: Quais benefícios os líderes podem obter ao praticar a atenção plena (mindfulness)?

Pichler: Existem quatro benefícios que a prática da atenção plena pode trazer para os líderes de produto: Primeiro, maior serenidade, mais calma e cabeça fria, mesmo em situações desafiadoras e estressantes. Segundo, aumento da empatia, com ações mais gentis e aceitação dos outros e de si mesmo. Terceiro, melhor tomada de decisão ao tomar conhecimento de vieses cognitivos, como viés de confirmação e negatividade. Quarto, melhor comunicação, diminuindo as falas por impulso e consequentemente algo que mais tarde lamentaríamos, além de sermos ouvintes atentos com as outras pessoas.

Mas, como em muitas outras coisas, o segredo é experimentar: Precisamos descobrir por nós mesmos como a atenção plena é benéfica. Pessoalmente, me beneficiei muito da prática dela, tanto no trabalho quanto em casa.

InfoQ: Como os líderes podem realizar retrospectivas pessoais? Quais benefícios podem trazer?

Pichler: Quando ouvimos o termo "atenção plena", frequentemente pensamos em meditação. Mas a meditação é apenas uma maneira de desenvolver uma melhor consciência. Outra maneira de ficar mais atento a como estamos e o que está acontecendo, é reservar um tempo para refletir e realizar retrospectivas pessoais. Recomendo fazermos as seguintes perguntas no final de cada semana de trabalho:

  1. O que eu fiz nesta semana? Quais desafios e dificuldades encontrei? O que aprendi?
  2. Como estou me sentindo agora? Como meu humor e níveis de energia se desenvolveram durante a semana?
  3. Que mudanças quero fazer na próxima semana?

Além de nos conscientizarmos do que aconteceu e de como estamos, as retrospectivas pessoais nos incentivam a experimentar, a fazer alterações na maneira como abordamos o trabalho e no que fazemos para sermos mais felizes e produtivos.

Sobre o autor do livro

Roman Pichler trabalha como consultor, professor e escritor de gerenciamento de produtos. Ele tem um longo histórico de ensino e orientação de pessoas de produtos, aconselhando líderes e ajudando empresas a criar organizações bem-sucedidas de gerenciamento de produtos. Ele é autor de outros três livros, incluindo o Agile Product Management with Scrum and Strategize: Product Strategy e Product Roadmap Practices for the Digital Age. Pichler escreve um blog popular de gerenciamento de produtos e criou uma variedade de ferramentas de gerenciamento desta área. Você pode descobrir mais sobre o trabalho dele em romanpichler.com.

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