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Bate-papo sobre o livro Unleashed

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Pontos Principais

  • Liderar é empoderar as pessoas próximas e liberar todo o potencial delas;

  • A base da liderança é a confiança que é construída quando os líderes revelam empatia, lógica e autenticidade;

  • Os líderes mais bem-sucedidos impulsionam o desempenho estabelecendo altos padrões e revelando profunda devoção;

  • Uma estratégia baseada no valor pode criar um valor alto e crescente para todos os stakeholders, não apenas retornos financeiros para a empresa;

  • A mudança cultural depende da vontade de acreditar em um futuro melhor do que o presente que estamos vivendo.

O livro Unleashed - Guia para líderes sem remorso para empoderar todos ao redor (em inglês), de Frances Frei e Anne Morriss, explora como os líderes podem se tornar mais eficazes na capacitação do seu pessoal, além disso, mostra como podem combinar confiança, amor e pertencimento para criar espaços onde as pessoas se destacam.

Os leitores do InfoQ podem baixar um trecho do livro.

O InfoQ entrevistou Frances Frei e Anne Morriss sobre os assuntos: Confiança como a base da liderança e como os líderes podem melhorar a confiança nas equipes, elevar o nível das pessoas ao nosso redor para melhorar o desempenho, como adicionar mais mulheres, pessoas negras e LGBT+ para as vagas, fazendo avaliações de 360 ​​graus, estabelecendo uma estratégia baseada em valores e resolvendo os problemas culturais.

InfoQ: O que os motivou a escrever o livro?

Anne Morriss: As narrativas tradicionais de liderança baseiam-se na ideia de que o líder é a pessoa mais importante na sala de reunião. Escrevemos este livro para desafiar esta narrativa que, para nós, não estava se sustentando no mundo real. Depois de estudar e construir empresas nas últimas décadas, queríamos oferecer uma perspectiva diferente. Nosso ponto de partida é que a verdadeira liderança, em sua essência, não é sobre nós, mas sobre como somos eficazes em capacitar outras pessoas e liberar todo o seu potencial.

InfoQ: Quem se beneficiaria com este livro?

Frances Frei: Escrevemos o livro para quem quiser se tornar um líder melhor, principalmente neste momento de grandes mudanças e incertezas. Muitos modelos de liderança não estão à altura do desafio de lidar com os problemas que agora enfrentamos juntos, desde reconstruir a confiança nas empresas até liberar todo o potencial em uma escala organizacional. Nossa experiência conclui que os líderes de todas as origens e cargos estão ansiosos para aprender como criar as condições para que as equipes e colegas prosperem, mais do que nunca, nos dias de hoje.

InfoQ: Como definiriam o que é liderança?

Morriss: A definição prática de liderança que usamos no trabalho é que liderar significa empoderar outras pessoas como resultado de sua presença, garantindo que o impacto continue durante a ausência. O trabalho de um líder é criar as condições para que as pessoas próximas se tornem cada vez mais eficazes, não apenas quando estamos na mesma sala, mas também quando as circunstâncias, por exemplo, uma pandemia global, tornam isso impossível.

Frei: Para ver um bom exemplo do que estamos falando, observe Reid Hoffman em ação. Hoffman é um dos empresários mais bem-sucedidos do planeta. Ao descrever como ele vê seu trabalho como líder, o mesmo gosta de dizer que temos que desligar nosso próprio filme e assistir a todos os filmes passando ao nosso redor. Nós concordamos plenamente. Nosso ponto principal é que as questões centrais da liderança têm pouco a ver com o nosso desempenho e quase tudo a ver com o desempenho das demais pessoas. Ao invés de se preocupar com a nossa performance, o trabalho como líder é fazer com que todos os outros sejam melhores.

InfoQ: O que faz da confiança a base da liderança?

Morriss: A confiança cria as condições para a liderança, para nossa disposição de ser guiados por um líder. Esta é outra maneira de pensar sobre esse assunto. Se a liderança tem tudo a ver com empoderar outras pessoas na nossa presença e ausência, então a confiança é a estrutura emocional que torna essa bela troca possível. Estou disposto a ser liderado, te seguir e colocar meu futuro em suas mãos porque confio em você. A liderança é uma troca sagrada que se torna impossível sem a confiança.

InfoQ: Como podemos melhorar nossa confiança como líderes?

Frei: Aqui está a fórmula básica: As pessoas tendem a confiar em nós quando estão interagindo com nossa real pessoa (autenticidade), quando têm fé em nosso julgamento e competência (lógica) e quando acreditam que nos preocupamos com elas (empatia). Chamamos esses três pilares de impulsionadores do "triângulo da confiança". Aconselhamos os líderes a descobrir quais desses motivadores tendem a falhar em situações em que a confiança é quebrada. Todos nós oscilamos nossa confiança de tempos em tempos, então precisamos começar descobrindo os nossos próprios padrões. A boa notícia é que pequenas mudanças de comportamento podem ser muito úteis. Por exemplo, os inconstantes na empatia podem construir mais confiança desligando os telefones. Os inconstantes lógicos podem mudar a maneira como apresentam as informações, começando com o título. Gastamos muito tempo com isso no livro e nossa mensagem central é que embora a confiança seja essencial para a liderança, também é altamente acionável. Todos podemos construir mais confiança amanhã do que construímos hoje.

InfoQ: O que podemos fazer como líderes para elevar o padrão das pessoas próximas a nós a fim de melhorarem o desempenho?

Frei: Os líderes são mais eficazes em empoderar outras pessoas quando criam um contexto que descrevemos como altos padrões e profunda devoção. Quando as expectativas de um líder são altas e claras, tendemos a nos esforçar para alcançá-las. É muito mais provável que cheguemos lá, dando tudo de nós, quando sabemos que um líder realmente nos protege. É uma versão de amor cruel, quando permitimos que passem por dificuldades para que desenvolvam certas habilidades, dando igual ênfase a dureza e as partes amorosas.

Um exemplo de grande líder que opera dessa maneira é a Lisa Su, CEO da Advanced Micro Devices. Su liderou a recuperação da AMD partindo de uma quase falência a um desempenho espetacular em apenas cinco anos. Ela é conhecida por sua "regra dos 5%", que é seu compromisso de que a AMD ficará melhor cada vez que realizar uma tarefa. Ela estabelece um alto padrão de recusar o status quo e, em seguida, arregaça as mangas e cumpre este compromisso com profunda devoção junto a sua equipe.

Frequentemente somos questionadas sobre por onde começar na criação deste contexto para as equipes. Um bom começo é o reforço positivo, que é o caminho mais rápido e direto que conhecemos para melhorar o desempenho. Pegue alguém agindo exatamente como desejamos, usando elogios sinceros e específicos. Descreva o comportamento em detalhes suficientes para que possam replicá-lo.

InfoQ: O que pode ser feito para atrair mais mulheres, negros e LGBT+ para as vagas de emprego?

Frei: Se os processos existentes tendem a atrair um perfil singular, então provavelmente precisamos projetar processos diferentes para atrair outros perfis. Por exemplo, se for uma empresa que tem inclinações para contratar brancos para as posições de liderança, podemos passar a recrutar ativamente em faculdades e universidades que possuem históricos de terem mais negros. Se desejamos atrair diferentes tipos de pessoas, precisamos começar a conhecê-los onde estão.

InfoQ: Quais são as experiências com as avaliações 360 graus?

Morriss: Avaliações 360 graus ​​são bem-intencionadas, mas frequentemente não funcionam na prática. Por exemplo, a pesquisa mostra que os revisores tendem a responder de forma diferente a homens e mulheres de capacidades semelhantes, especialmente quando uma mulher detém uma posição elevada. A explicação simples para esse padrão é que as pessoas são mais propensas a dizer coisas estúpidas sobre as mulheres, especialmente quando têm a chance de fazer isso anonimamente. Nosso conselho é simplesmente usar as ferramentas de avaliação anônima com moderação, ou pelo menos estando cientes de que não trazem o melhor de nós de forma confiável.

Frei: O outro padrão que vemos na utilização do 360 graus é que algo completamente novo quase sempre aparece - novamente, especialmente para as mulheres. Alguma informação surge do nada, de uma fonte que ninguém pode identificar, em um estágio do processo em que é difícil para qualquer um fornecer contexto ou se defender. Isso viola tudo o que sabemos sobre a melhor forma de dar e receber conselhos construtivos. Mais uma vez, para que um conselho construtivo seja produtivo, o mesmo deve ser baseado na confiança. O anonimato, por definição, obscurece essa base, aumentando a chance de que o feedback faça mais mal do que bem.

InfoQ: Com o que uma estratégia baseada no valor se parece?

Frei: Acreditamos que a nossa responsabilidade como líderes é criar mais valor do que encontramos. Uma estratégia baseada em valor pode nos ajudar a chegar lá tornando as compensações explícitas. As entradas variam de acordo com o setor, mas geralmente incluem clientes, funcionários, fornecedores e os stakeholders cujas decisões podem nos ajudar ou atrapalhar. Empresas com uma estratégia baseada no valor criam um valor alto e crescente para todos os stakeholders, não apenas retornos financeiros para os acionistas. Esse tipo de liderança estratégica também depende das pessoas compreenderem a estratégia bem o suficiente para que informem as próprias decisões com ela. Em nossa experiência, muitas empresas não avançam por conta de confusões estratégicas dos escalões mais altos.

InfoQ: Como descrevem a cultura?

Morriss: A cultura estabelece as regras de engajamento da empresa. Nos diz quem ocupa espaço automaticamente e quem tem de trabalhar para isso, se devemos seguir as regras ou criar atalhos, compartilhar ou acumular informações, arriscar o nosso pescoço e tentar melhorar as coisas ou se temos que simplesmente nos adaptar ao status quo. Os líderes mais bem-sucedidos que conhecemos colocam a criação de cultura no centro de tudo o que fazem. Veem a construção e a proteção da cultura como o núcleo de suas responsabilidades, independentemente do cargo ou da descrição do mesmo.

Frei: Essa é a mentalidade que tornou Satya Nadella e sua equipe de liderança tão eficazes na Microsoft. Quando Nadella se tornou CEO, declarou que a mudança de cultura era sua responsabilidade mais importante e apostou o futuro da Microsoft na sua capacidade de mudar as crenças da empresa, incluindo a importância estratégica de defender a diferença e tornar a cultura da Microsoft mais inclusiva. A versão resumida da história é que, obviamente, essa aposta valeu a pena. Quando Nadella começou a campanha o desempenho da empresa estava estagnado. Cinco anos depois, naquela que se tornou uma das histórias de mudança cultural mais empolgantes, a Microsoft está competindo e vencendo de maneiras sem precedentes.

InfoQ: Qual é o manual para resolver os problemas culturais?

Frei: Nós o chamamos de Manual de Mudança de Cultura, que é um roteiro testado e aprovado para reconstruir culturas que se tornaram insalubres ou simplesmente precisam ser renovadas. São quatro etapas: Confirmar o problema com dados, manter esses dados conosco (por enquanto), conduzir um caminho de sucesso otimista e rigoroso e, em seguida, convidar todos na empresa para fazer parte da solução. Todas as quatro etapas são importantes, mas destacamos o otimismo como a entrada mais essencial. A liderança depende da nossa vontade de acreditar em um futuro melhor do que o presente.

Sobre os autores do livro

Frances Frei é professora da Harvard Business School. Recentemente, atuou como a primeira vice-presidente sênior de liderança e estratégia do Uber. Sua palestra no TED sobre construção de confiança registrou mais de 4 milhões de visualizações. Foi descrita em um artigo recente do Los Angeles Times como "a mulher certa para empresas como Uber e WeWork que buscam melhorar sua imagem". Fez as manchetes no The New York Times, Wall Street Journal, FT, USA Today, Washington Post, CNN, NPR, CNBC, The New Yorker, Fortune, Variety, ESPN, New York Magazine, Vox e Business Insider.

Anne Morriss é uma treinadora de liderança muito requisitada. É a fundadora executiva do The Leadership Consortium, uma aceleradora de liderança pioneira que trabalha para ajudar mais e mais líderes a prosperar. Os colaboradores variam de fundadores de tecnologia em estágio inicial a executivos da Fortune 50 e líderes do setor público que constroem competitividade nacional. Morriss passou os últimos vinte anos construindo e liderando empresas voltadas para a missão, servindo mais recentemente como CEO e fundador da GenePeeks, que atendeu à necessidade urgente de melhores informações pessoais de relacionadas a saúde. Apareceu no CBS This Morning e outros programas.

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